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小山恵一郎

組織&プロジェクトに役立つPMO活用術

[小山恵一郎] プロジェクトコンサルタント

最近、プロジェクトに関する組織やメンバー間で、「PMO」という名称を聞くことが多くなりました。

実際に多くの企業にPMOが設立され、業務を遂行しています。

ところが、PMOとはどのような役割を持ち、どのような機能を持っているのか…ということについては、企業や人によってさまざまな解釈がされています。

今月からは、長年PMOを経験してきた私が、PMOを取り巻く種々の状況について説明し、組織やプロジェクトに役立つPMOの活用方法を提供していきます。

そもそも「PMO」とは何でしょうか?

PMOとは「Project Management Office」を略した用語です。(※1)

※1:PMOは「Program Management Office 」「Portfolio Management Office 」と定義することもあります。

PMIの「PMBOK®」においては、PMOとは「組織内のプロジェクトを統制する仕組みを作り、実行していく組織であること」と説明しています。そして、PMOの責任は「プロジェクトマネジメントを支援したり、または直接マネジメントしたり、広範囲にわたる」と記述されています。

すなわち、組織のプロジェクトマネジメントに関して、非常に多様性を持つ組織と解釈されています。

現実のPMOの活動は、組織に依存している姿が見られます。

日本におけるITシステム構築は、「発注者企業」と「受注者企業」が存在していることが特徴です。

発注者企業では、自社の経営にITシステムを使ってビジネスを展開していきますが、その開発はITシステム受注者企業(ITベンダー)に任せている企業です。たとえば、流業、製造、金融業など様々な業種の企業、また政府や自治体もこの分類に入ります。

一方、ITシステム受注者企業とは、ITシステム発注者からシステム構築を受託し、これを成功させることをビジネスとしています。

このように、発注者企業と受注者企業では、プロジェクトの意味合いが異なります。PMOの活動も、組織のプロジェクトの目的に合わせて異なってきます。

また、企業規模によっては、1つのPMOでは対応が十分に取れず、企業内で「全社レベルのPMO」「組織レベルのPMO」「プロジェクト内PMO」といったPMO組織が構成される場合もあります。その場合は、それぞれのPMOの役割は異なります。

以上のように、PMOの活動は、組織形態の影響を大いに受けることに留意しましょう。

次回は、組織とPMOの関係をさらに掘り下げていきます。


第1回では、PMOには複数の組織形態があり、役割が異なることを述べました。

今回は、その中の“組織のPMO”の役割を考えましょう。

PMOが設立される経緯はさまざまですが、以下の理由が多くみられます。

  • 事業成績に直結するプロジェクトの成果の改善
  • 組織全体でのプロジェクトマネジメント力の向上
  • プロジェクトマネジャーの育成
  • プロジェクト状況の可視化による経営層の関与の強化
  • 大規模案件の支援

特に、ITベンダーでは、請負契約でのシステム開発で赤字プロジェクトが発生する問題があります。大規模プロジェクトがトラブルとなった場合には、企業の業績に大きな影響を及ぼします。

また、製造業の新製品プロジェクト、金融業の商品開発プロジェクトなどの例では、社内外状況を認識し、パフォーマンスに優れた製品をいち早く出せるよう、プロジェクトをコントロールすることが企業のビジネスの成否に大きな影響を及ぼします。

現在は多くの業界で、プロジェクト型の業務が増えており、企業の目的を達成するためには、プロジェクトを安定的に成功に導くことが非常に重要になっています。

このような状況から、企業の経営者は、経営層の関与が可能であるように、また組織横断的に活動ができるように“組織のPMO”を設置しています。

この主旨に適合する“組織のPMO”は、「全社PMO」や「部門PMO」と呼ばれます。

このようなPMO組織では、組織としてのプロジェクトマネジメントに着目する必要があり、次のような役割が求められます。

  1. 組織全体のプロジェクトマネジメント力の向上
  2. 経営者の「組織のプロジェクト統制」に関する支援
  3. 個別プロジェクトの支援

“組織のPMO”の役割は、個別プロジェクトの支援に留まらず、組織全体のプロジェクトマネジメント力の向上、経営者の支援を視野に活動を行う必要があります。

すなわち、組織のプロジェクトマネジメント全体を統合する重要な役割を持っています。

個別プロジェクトの支援も、方針が不明確な支援は効果が発揮できません。組織のプロジェクトマネジメント方針に沿った支援を行うことが重要なのです。

実際の“組織のPMO”は、それぞれの組織により「設立の主旨」が異なります。

“組織のPMO”のメンバーの方は、「設立の主旨」をよく理解し、上記3つの役割を果たすように、その主旨に合う活動をする必要があります。


第1回では、PMOには複数の組織形態があり、役割が異なることを述べました。
第2回では、その中の「組織のPMO」の役割を述べました。

今回は、「プロジェクト内のPMO」の役割を考えましょう。

以下の図のように、プロジェクト内にPMOが設置されることがあることをご存知でしたか?

プロジェクト内に設置されるPMO

PMOが設立される経緯はさまざまですが、金融業、製造業、官公庁などにおいては、『大規模プロジェクトの支援』のために設立される事が多くみられます。

大規模プロジェクトの場合、設立当初プロジェクトマネジャー1人で行っていたプロジェクトマネジメントのタスクは、実行が難しくなり、プロジェクトマネジメントを支援するプロジェクト部隊が必要となります。このプロジェクトマネジメント専任部隊をPMOと称します。

プロジェクトマネジャーはプロジェクトの遂行責任を負いますが、PMOはプロジェクトマネジメントの実行の支援が大きな役割となります。具体的には、プロジェクトマネジメントプロセスの導入、プロジェクトの可視化などです。

このような位置づけにあるPMOは、組織形態の分類上は「プロジェクト内のPMO」に相当します。

「プロジェクト内のPMO」は、PMBOK(R)では、「プロジェクトマネジメントチーム」と呼びます。また、「組織のPMO」がある企業では、これと区別をするため「PO」(プロジェクトオフィス)と称する場合もあります。

第2回で述べたように、「組織のPMO」は、『組織全体のプロジェクトマネジメント力の向上』という役割を持っています。

これに対して、「プロジェクト内のPMO」の役割は、『当該プロジェクトを成功させるために、プロジェクトマネジメントの実行を支援すること』です。

プロジェクトに対する目的は、プロジェクトマネジャーと同じになります。

なお、「プロジェクト内のPMO」には、上記以外に特別な役割が存在する場合があります。

それは、『プロジェクトマネジャーの右腕として、意思決定の支援をしたり、場合によっては指導をする』役割です。

そのようなケースでは、重要なプロジェクトに「組織のPMO」からPMO人材が派遣され、プロジェクトマネジャーの右腕として、意思決定の支援をする例もあります。


前回まではPMOの組織上の分類を見てきました。
分類としては、組織のPMO(全社PMOや部門PMO)、プロジェクト内PMOがあることをお話してきました。

このうち、中心的な存在で事例が一番多い組織上の形態は、部門PMOです。
これからは部門PMOを中心に話を進めることにいたします。

第2回で述べたように、組織のPMO、すなわち部門PMOには次の3つの重要な役割があります。

  1. 部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上
  2. 経営者の「組織のプロジェクト統制」に関する支援
  3. 個別プロジェクトの支援

この3つの役割はいずれも重要ですが、部門PMOとして特徴的な役割は、1、2となります。

1.部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上

組織目標を達成するために多数のプロジェクト型の業務が継続的に実行されている組織では、プロジェクトの遂行方法を組織として最適化することで、組織目標の実現を効果的に達成できるようにする必要があります。そのためには、組織のプロジェクトの考え方の統一や、プロジェクトのマネジメントに関する共通要素を統一し、組織に普及させていく活動が重要になります。

2.経営者の「組織のプロジェクト統制」に関する支援

多数のプロジェクトのスポンサーとなっている組織の経営者/責任者にとっては、組織経営に関してプロジェクトの意思決定を継続的に実施する必要があります。PMOは経営者の目標達成のために、プロジェクト情報を可視化して提供したり、意思決定支援をすることが重要です。

3.個別プロジェクトの支援

支援対象の個別プロジェクト数が多いと、個別プロジェクトの支援に多くの時間が取られ、上記の1、2項の役割を実施する時間が取れなくなります。
従って、個別プロジェクトの支援は、限定した機能に絞るなどの考慮をする必要があります。部門PMOとしては、自組織の特徴を認識して、1〜3の役割のバランスを適切にすることが重要です。

多様な役割を持つ部門PMOが最初に実施すべきことは、部門内にPMOの定義を明確にすることです。そして、PMOは、部門の経営層からPMO組織およびその活動に対する支援を確立する必要があります。そのためにPMOは、経営者に対して、PMO活動の目的や有効性を説明し、活動内容の合意を得ておく必要があります。

また、PMOは、プロジェクトにとって、有効な支援活動を行う組織ですが、組織によっては活動がプロジェクトに十分に理解されない場合があります。そのような弊害が起きないようにする必要があります。

さらに、部門PMOは、経営者とプロジェクトの両方とコミュニケーションを取り、両者の橋渡し的な役割を果たします。

以上の様に、部門PMOは、組織の重要なステークホルダーに対して有効な活動を提供する必要があります。

部門PMOは、上記のような多様な役割を果たすため、自らのPMOの目的、役割、機能、有効性などを検討し、それらを文書化することが非常に重要です。文書は、部門の経営層だけでなく、プロジェクトの母体組織や関係部門を含む部門全体に周知されるような文書であることが必要です。

たとえば、部門の標準として、「PMO活動標準」などを定め、部門全体にPMOの活動を広く周知させる方法などがあります。

PMOは、このように定義された文書、経営者の支援をバックボーンとして、自らの活動を個人的活動でなく、組織的な活動として部門に貢献する必要があります。


今までに、部門PMOには次の3つの重要な役割があることを述べてきました。

  1. 部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上
  2. 経営者の「組織のプロジェクト統制」に関する支援
  3. 個別プロジェクトの支援

前回は、部門PMOが最初に行うことは、

  • PMOの定義を明確にし、組織内に役割、機能、有効性を文書化して周知すること
  • 部門の経営層からPMO組織とその活動に対する支援を確立すること

であることをお話しました。

これからは、部門PMOの重要な3つの役割のうち、「部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上」に関する機能をお話しします。

部門には中期計画や年度計画などの部門目標があり、これを達成する必要があります。部門の業務形態には、ルーチン型の定常業務と固有業務であるプロジェクトがあります。日常的に多数のプロジェクトが実行されている部門では、部門全体のプロジェクト遂行能力を高めることが部門目標達成にとって非常に重要になります。

PMOは、まず、部門における管理対象とするプロジェクトの定義を行います。一般には、プロジェクトは、独自のプロダクトやサービスを生み出すための有期性の業務とされます。プロジェクトという用語は広く使われますので、当該部門のプロジェクトの定義を定める必要があります。

たとえば、ITベンダーのような常時多数のプロジェクトが実行される組織においては、プロジェクトとは、受注したITシステムを構築するプロジェクトを意味します。受注金額が少額の案件は、管理対象プロジェクトと定義しない組織もあります。このような組織において、「部門コスト削減プロジェクト」も発生しますが、受注プロジェクトとは識別されます。このようにして、部門における管理対象プロジェクトの定義を明確にします。

管理対象プロジェクトにおいては、プロジェクト責任者を明確にし、部門で設定したプロジェクト遂行に関するプロセスに沿って業務を遂行することが必要です。これが遵守されない場合は、名ばかりのプロジェクトとなり、プロジェクトの目的が達成されないことが発生します。

次にPMOは、プロジェクトマネジメントの方針を決定します。一般には、プロジェクトは、予算、品質、納期を守り、定められた成果物を生み出すことです。これを部門として、より具体的な方針にする必要があります。

たとえば予算は、部門によっては「赤字にならないこと」が方針の場合があります。ITベンダーのような受注型の企業では、受注プロジェクトの遂行によって利益を生み出す必要があり、「赤字にならないこと」が方針では部門の目標が達成できません。このような部門では、部門の利益率などを考慮したコストコントロールの目標設定が必要になります。

品質についても、交通システム、救急システムのような生命に関わるシステムを構築するプロジェクトでは非常に高品質が要求されます。一方、生命に関わるような品質を要求されないプロジェクトもあります。PMOは、部門が遂行するプロジェクトが満たすべき品質基準や品質目標を定める必要があります。

定められた納期を守るためには、通常はプロジェクトの進捗管理を実施することです。さらに、部門によっては、部門によるプロジェクト審査、フェーズゲート審査などにより、プロジェクトを統制する手段を設定します。

このように、部門に適した具体的なプロジェクトマネジメント方針を設定し、組織の関係者とともに方針に沿った施策を遂行していきます。


今回は第5回に続き、「部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上」に関する機能をお話したいと思います。

前回は、「管理対象プロジェクトの定義」について話しました。
今回は、「組織のプロジェクトマネジメントに関する標準化」を話します。

【標準化の目的】

組織や部門のPMOは、組織のプロジェクトマネジメントの標準化を行います。
その目的は以下の通りです。

1.プロジェクト遂行能力を個人依存から脱却し、組織のプロジェクトマネジメント能力を高める

標準が定められていない場合、プロジェクトの遂行能力は各プロジェクトマネジャーに個人依存になります。プロジェクトの成功は個人依存になり、ばらつきが出ます。
標準制定により、プロジェクトマネジャーは、標準を参照したプロジェクト運営を行うことで、プロジェクト成功のばらつきを削減します。これにより、組織全体のプロジェクトマネジメントレベルの向上を図ります。

2.組織として各プロジェクトの遂行状況を一元的に把握することを可能にする

標準が定められていない場合、プロジェクトのプロジェクト状況報告タイミングや尺度はプロジェクトにより異なります。従って、組織としてはプロジェクト状況の認識が不十分であり、組織としてプロジェクト状況を統一的に認識することが困難です。
標準制定により、マネジメントプロセスの標準化等を図り、プロジェクト状況の統一的な把握を実現できます。これにより、危険のあるプロジェクトを早期に認識し、対処ができます。

3.プロジェクトの成果物を組織の資産として活用を図る

プロジェクトでは、活動の結果、プロダクトとしての中間成果物や最終成果物が作られます。また、マネジメント上の成果物も作られます。標準制定により、成果物を生成する工程や成果物の種類などが定められていると、以後のプロジェクトで活用することができます。このことは、IT受注企業などの同時に多数のプロジェクトを実施する組織では、プロジェクト遂行の効率を高めることができます。

【標準化の対象】

組織のPMOが標準化の対象とする領域は次の2つです。

1.プロジェクトマネジメントプロセスの標準化

プロジェクトの発足から終結までのプロジェクトマネジメントに関して、組織で必要なマネジメントプロセスや、必要な管理上のドキュメントの種類を定めます。具体的には、進捗管理、品質管理、コスト管理、リスク管理、コミュニケーション管理などマネジメントに関する標準化を行います。標準化は、PMBOK(R)を参考にします。

2.プロダクトに関する標準化

プロジェクトが生み出すプロダクトを開発するためのプロセスや、成果物に関する標準や基準を定めます。プロダクトのプロセスには、要件定義、設計、製造、テストなどがあります。それらのプロセスにおける成果物を定義します。また、これらのプロセスで守るべき、設計基準や品質尺度なども定めます。

【標準の明文化】

このようにして定めた組織の標準は、組織標準として文書化し、組織内で誰もが参照容易なようにして組織へ普及定着を図ります。

次回は、標準の定着化について具体的に述べます。


前回は「組織のプロジェクトマネジメントに関する標準化」その1として、「標準化の目的」、「標準化の対象」について話しました。
今回は「標準の定着化」についてお話いたします。

皆さんの中には、組織のプロジェクトマネジメントやプロダクトの標準化に取り組んでいるPMOの方が多いのではないかと思います。

せっかく作った標準は、組織で利用され、定着しているでしょうか。

標準が組織で利用されない状況では、プロジェクトの遂行能力は個人依存になり、組織としてのプロジェクト遂行能率の向上が図れません。
また、組織やPMOとして、実行中の多くのプロジェクトの遂行状況を統一的に把握することも難しくなります。
標準化を行う時には、組織に定着することを考慮することが重要です。

1.組織のプロジェクトマネジメントレベルを考慮した標準の水準の制定

組織のプロジェクトマネジメント標準を制定する時に重要なことは、組織として実行可能な標準を制定することです。
PMOが、組織が実行できない標準を定めても、組織やプロジェクトからは受け入れられません。

プロジェクトマネジメントの標準化というと、「PMBOK®」を思い浮かべる方が多いと思います。「PMBOK®」は、世界で最も普及しているプロジェクトマネジメント標準です。国家プロジェクトやマルチベンダープロジェクトでは、「PMBOK®」などに沿ったプロジェクト運営が求められる場合もありますので、「PMBOK®」の重要性を認識し、組織のプロジェクトマネジメントの標準化の参考にします。

組織のプロジェクトマネジメントの遂行能力は、組織によりさまざまです。遂行能力を見極め、それを多少上回る水準のプロジェクトマネジメント標準を制定することがよいと考えます。そのような水準を制定することで、組織のプロジェクトマネジメント能力の向上を図りましょう。

2.組織の既存のルールや標準との整合性の考慮

組織には、国際標準や、社会の要請に適用するために定められたさまざまな社内標準があります。ISO9000に準拠した品質マネジメント標準、ISMSセキュリティマネジメント標準、プロジェクトの会計基準などがこれらに該当します。
また、組織には業務遂行上さまざまなルールがあります。プロジェクトマネジメントの標準は、これらの社内標準やルールと整合を取るように定める必要があります。

3.プロジェクトの多様性の考慮

個々のプロジェクトは、同一組織内であっても、同じ目的のプロジェクトは無く、多様なプロジェクトが存在します。組織の標準は、多様なプロジェクトに適用が可能なように定める必要があります。すなわち、多くのプロジェクトに柔軟に対応ができるように制定する必要があります。

標準の規定を詳細に決めると柔軟な対応がしにくくなり、プロジェクトが標準に沿ってマネジメントを行うことが難しくなります。
さらにPMOは、多様なプロジェクトが、組織のプロジェクトマネジメント標準を適用するように、組織標準の教育や個別プロジェクトの審査などを通じて適用支援を行います。

4.標準の見直し

制定したプロジェクトマネジメント標準は、組織で利用されているか、定着しているかを、定期的に見直します。
PMOは標準の利用状況を調べ、利用が進んでいない場合はその原因を調べ、改善を図ります。さらに組織のニーズの変化、組織のプロジェクトマネジメント能力の向上に合わせて、プロジェクトマネジメント標準を改訂します。

上記のように、PMOは標準を制定するとともに、標準が組織で活用できるように継続的に維持し、運営していく必要があります。 このように、プロジェクトマネジメントの標準化の適用を通じて組織のプロジェクトマネジメント能力の向上を図ります。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。前回、前々回は、組織のプロジェクトマネジメントの標準化とその普及をテーマに話しました。今回はプロジェクトマネジメントのツールや標準書式の整備と普及についてお話しいたします。

前回お話したプロジェクトマネジメントの標準化活動では、PMOは、通常は組織の「プロジェクトマネジメント標準」を定めます。組織のプロジェクトでは、これを参照し、プロジェクトに見合う形で適用します。プロジェクトマネジメントのスキルが不足しているプロジェクトに対しては、PMOはプロジェクトが標準を適用しやすいように支援する必要があります。

「プロジェクトマネジメント標準」は組織のプロジェクトマネジメント活動の基本を定めますが、適用の具体性が欠ける表現等になっている場合があります。

そこで、PMOは、組織のプロジェクトマネジメントの効率化を図るために、「ツール」を定めたり開発したりします。また、「標準書式」を開発し、組織に普及を図ります。「ツール」や「標準書式」はプロジェクトにとって利用しやすいように作ることで、個々のプロジェクトマネジメントの効率を向上させ、ひいては組織のプロジェクトマネジメント力を向上することができます。

1.「ツール」

ツールとは、プロジェクトマネジメントを遂行するためのプロセスを効果的に進めるための道具や仕組みのことです。

具体的には、

  • 進捗管理システム
  • コスト管理システム
  • 品質管理システム
  • 変更管理システム
  • リスク管理システム
  • コミュニケーションシステム

等の整備が必要です。

大きな組織では、組織でサーバを準備し、組織内のプロジェクトに共通の仕組みを適用することも可能です。小さな組織では、進捗やコストを管理するプロジェクトマネジメントツールのパッケージを適用することも可能です。

また、これらの「ツール」には、PCのソフトウェアだけではなく、通常は会議体と組み合わせた運用が必要です。進捗会議、品質確認会議、変更管理委員会等の会議体を設置し、運用しましょう。

2.「標準書式」

プロジェクトでは、プロジェクトマネジメントや成果物に関して、中間成果物や最終成果物を作ります。成果物の書式のサンプルとなるものを「標準書式」と呼びます。
またはテンプレートと呼ばれます。PMOが組織の「標準書式」を定めておくことで、プロジェクトの運営は効果的に進められます。

具体的には

  • プロジェクトWBS
  • プロジェクトマネジメント計画書
  • 日程計画表
  • 品質管理表
  • コスト管理表
  • 課題管理表
  • 調達管理書式

等があります。

これらの標準書式は、内容が未記入でもよいですが、組織によっては、過去プロジェクトの事例や組織の標準値を反映させた標準書式を整備することで、さらに組織のプロジェクトマネジメント力の向上に寄与できます。

3.ツールや書式の制定における留意事項

ツールや標準書式の制定も、標準の制定と同様に、組織のプロジェクトが実行できることが重要です。従って、組織のマネジメントレベルに見合って定めることが重要です。ツールの整備には、コストがかかる場合もありますので、組織で許容できるコストを考慮する必要があります。また、標準書式の制定には、過去のプロジェクト資産の活用を考えましょう。

4.普及

PMOは、制定したツールや標準書式を組織に普及させるための活動を行います。
最初に行うことは、プロジェクトが起動したときに、プロジェクトマネジャーはプロジェクトの標準、ツール、標準書式を定めます。PMOは、プロジェクトマネジャーが、プロジェクトが組織の標準、ツール、標準書式を適用するように支援します。

プロジェクト開始後は、プロジェクトにおけるツールや標準書式の適用状況をモニタリングし、適用を推進します。また、ツールや標準書式に問題があれば改善を行います。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。第6回、7回は、組織のプロジェクトマネジメントの標準化とその普及をテーマに話しました。第8回はプロジェクトマネジメントのツールや標準書式の整備と普及について話しました。今回はプロジェクトマネジメントの強化の一環として、「技法」についてお話しいたします。

PMOは組織の「プロジェクトマネジメント標準」を定めます。組織のプロジェクトでは、これを参照し、プロジェクトに見合う形で適用します。PMOはプロジェクトが標準を適用することを支援します。

「プロジェクトマネジメント標準」は、適用について具体性が欠ける場合があります。
そこでPMOは組織のプロジェクトマネジメントの効率化を図るために、ツールや標準書式を開発し、プロジェクトに適用します。

PMOはさらに、プロジェクトマネジメントの効率化を図るために「技法」を定めます。技法とは、“定義済みの系統的な手順のこと”です。ツールはソフトウェア、プログラム等ですが、技法は手順、手法、考え方等が文書として記述された形で提供されることが基本です。実際には、電子化された表計算シートやチェックシート形式で提供される場合もあります。

1.「技法」の種類

技法にはプロジェクトマネジメントエリアに対応して多くの技法があります。
具体的な例を以下にあげます。

  • クリティカルパス法
  • リードとラグの適用
  • コスト見積もり技法
  • アーンドバリューマネジメント
  • 品質管理技法
  • 人材育成手法
  • コンフリクト・マネジメント
  • コミュニケーション手法
  • リスク管理手法
  • プロポーザル評価技法

この他にも多くの技法があります。PMBOK®を参照してください。
PMOは、これらの技法を整備することで、プロジェクトマネジメントの効率化や組織としてのプロジェクトマネジメントの能力の向上に寄与できます。

2.「技法」の制定における留意事項

技法も標準やツールと同様に、組織のプロジェクトが実行できることが重要です。
特に技法をプロジェクトに適用するためには、プロジェクトメンバーが技法の内容を十分に理解することが求められます。1項の技法を見ても、アーンドバリューマネジメント等の難しい技法もあります。また、技法の解釈も多様になりがちです。

1項で挙げた技法は、組織にとって、プロジェクトが実施すべき重要な要素が多く含まれています。組織にとっては、従来から継承してきた技法がありますので、そのような場合は、それらの資産を継承をすることが重要です。また、技法は、組織ごとに固有の手法、方法論であることも考えられます。たとえば、品質管理技法は、組織によって固有の管理技法が多くみられます。

このように、組織のプロジェクトマネジメントの水準や、組織が資産としてきた技法を考慮し、適切な技法を選択し、適切な水準に制定することが必要です。定めた技法は、プロジェクトマネジメント水準の向上や環境の変化に伴い、見直しを行います。

3.「技法」の普及

PMOは、技法を標準やツール等とともに、組織に定着させる必要があります。特にプロジェクトマネジメントのQCDに関する技法は、組織のプロジェクトで統一的に適用するように普及させることが重要です。技法の適用には、技法の理解が必要ですので、普及のためには組織に対して技法の教育を考慮することが重要です。

そして、各プロジェクトに対しては、プロジェクトの開始時に、標準、ツール、技法の適用を支援します。具体的にはこれらの適用をプロジェクトと協議し、プロジェクトマネジメント計画書に記載します。プロジェクト遂行中は、技法の適用状況をモニターします。適用に問題があれば、適用方法の改善を指導したり、技法の改善を行います。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。第3回から第9回までは、標準化、ツール、技法の整備を中心に話しました。
今回からはプロジェクトマネジャーの人材育成やスキル向上について話します。

今まで話してきた、プロジェクトマネジメント標準やツール/技法などの方法論が整備された後は、組織のプロジェクトマネジメント力を支える、プロジェクトマネジャーの育成が重要になります。

プロジェクトマネジャーの育成については、プロジェクトマネジャーが属するライン組織が教育部門と連携して実施することが一般的です。

PMOは、組織のプロジェクトマネジメントの方向や必要性を考慮して、組織の経営層、人材開発部門、プロジェクトのライン部門などと連携を取り、プロジェクトマネジメントの専門家の立場からプロジェクトマネジャーの人材育成を進めていく必要があります。

最初に、組織が必要とするプロジェクトマネジャーを確保するために、プロジェクトマネジャーの要員管理が必要です。
組織は、組織の目標を達成するためにプロジェクトを遂行します。組織の中期計画などを参考にし、どのようなプロジェクトがいつ立ち上がるかを認識します。組織では、どのようなスキルを持ったプロジェクトマネジャーがいつ、何人程度必要であるかを管理するプロジェクトマネジャー要員計画の立案を支援します。

次に、プロジェクトマネジャー要員計画に沿って、最適なプロジェクトマネジャーをアサインするためには、プロジェクトマネジャー要員情報管理が有効になります。そのためには、組織のプロジェクトマネジャー人材のスキルに関する情報を一元管理するDBを作成することが有効です。

管理する情報は例えば以下のような情報です。

  • 経験したプロジェクト(成果物内容、開発規模、金額規模、工数規模など)
  • プロジェクトマネジャー経験年数
  • プロジェクトマネジメントに関する専門知識、資格

これらは人事情報になりますので、構築する場合は組織の人事部門やプロジェクト部門と緊密な連携の元で構築し、管理する必要があります。
PMOは、組織のプロジェクトマネジャー要員情報管理を行う場合、どのような情報の収集が必要か、どのように管理を行うかなどについて、組織内の各部門と調整をとり、構築や運営に貢献します。

次にプロジェクトマネジャーのアサインについて話します。
新たにプロジェクトが設立された場合は、プロジェクトマネジャーがアサインされますが、プロジェクトの特性に合ったプロジェクトマネジャーをアサインすることが重要です。プロジェクトマネジャーのアサインは、組織の経営者やプロジェクト部門の部門長が、プロジェクトマネジャー要員情報などを参考にアサインすることが一般的です。

PMOは、プロジェクトマネジャーのアサインに関し、決定者に対して、適切性の助言をしたり、候補者の現在の業務繁忙状況などを報告し、アサインの支援を行います。

次に、プロジェクトマネジャーの育成のためには、キャリアパスの検討が必要です。
プロジェクトマネジメントは、経験を積むことで向上します。PMOは組織の人材育成方針を認識し、人事部門、教育部門などと連携し、プロジェクトマネジャーのキャリアパスの制定に貢献します。

たとえば次のようなキャリアパスが考えられます

プロジェクトメンバー

プロジェクトメンバーとして、技術的な担当をする中で、プロジェクトマネジメントの基礎的な知識を学びます。

サブプロジェクトマネジャー

プロジェクトマネジメントの体系的なトレーニングを受けて、プロジェクトの一部のマネジメントを分担します。

独立したプロジェクトマネジャー

プロジェクトマネジメントの経験を積むことや、高度なトレーニングを受けることで、一定の規模の独立したプロジェクトを単独で遂行できる水準に達します。

大規模/複雑なプロジェクトマネジャー

さらに規模の大きなプロジェクトや難しいプロジェクトを実践することで、多様なプロジェクトの実践力を習得します。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。第10回からは、組織の人材育成についてお話ししています。前回は、プロジェクトマネジャーの人材育成やスキル向上について話しました。今回は、プロジェクトマネジャーのコンピテンシーについて話します。

1.PMコンピテンシーの定義

 コンピテンシーには様々な定義がありますが、優れた職務遂行能力を発揮している人に関する、知識、実践力、人格などの総称です。コンピテンシーには以下の特徴があります。

  • 業務の遂行能力と相関がある
  • トレーニングにより向上ができる
  • 測定が可能である

プロジェクトを成功させるためには、単に知識だけでは無く、実践力や人格が必要になります。

PMOは、組織が必要としているプロジェクトマネジャーのコンピテンシーを定義する必要があります。組織のプロジェクトマネジャーを育成する場合には、定めたコンピテンシーを満たすような人材育成を心がけます。

PMOがコンピテンシーを定義する際には、PMI®の「プロジェクトマネジャー・コンピテンシー開発体系」が役に立ちます。

この体系では、コンピテンシーを「知識」「実践」「人格」の3つの次元で表現しています。さらに、業界特性や組織特性による補完を必要としています。

「知識」は、プロジェクトマネジメントを遂行するための基礎となるもので、PMBOK®が基本になります。

「実践」は、プロジェクトの立ち上げ、計画、遂行、監視コントロール、終結を実際に遂行するためにはどのような行動が必要かに焦点を当てています。

「人格」は、プロジェクトマネジャーの人間性で、“指導力”“マネジメント能力”“コミュニケーション能力”“認識能力”“効果性”“プロ意識”から構成されます。

PMOは、コンピテンシーを組織に適合した形で定義することが重要です。

2.PMコンピテンシーの評価

PMOは、プロジェクトマネジャーのコンピテンシーを評価する仕組みを確立します。
そのためには、評価の方法や評価基準を設定します。

評価の方法には以下のようなものがあります。

  • テスト
  • プロジェクトの成果物の確認
  • 面接
  • グループ演習

プロジェクトマネジャーが「実践」した結果は、成果物として残りますので、成果物の確認が有効です。
「人格」の特性についても、どのような行動パターンが現れたかを確認することができます。これらの詳細については、PMIの「プロジェクトマネジャー・コンピテンシー開発体系」を参照してください。さらに、組織の特性を考慮した評価の仕組みを作ることが必要です。

3.PMコンピテンシーの向上

PMOは、PMコンピテンシーの評価方法に基づいて、プロジェクトマネジャーのコンピテンシーの向上に関する仕組みを整備します。

この仕組みは次のプロセスから構成されます。

  1. 評価結果の確認
  2. コンピテンシーの評価結果、プロジェクトマネジャーの強みを明確にし、さらに、どのような領域の向上が必要であるかを見極めます。評価結果が基準に満たない場合は、向上の必要性が認められます。

  3. コンピテンシー向上計画の準備
  4. プロジェクトマネジャーが必要とする習得事項を身につけるために取り組むべき行動を規定します。

  5. コンピテンシー向上計画の実施
  6. 2.で計画した向上活動を実行計画にし、実行します。
    これらの活動では、組織の優先度やニーズ、実行中のプロジェクトの優先度やニーズを考慮して進める必要があります。

また、これらの活動は、プロジェクトマネジャーのコンピテンシー全体が向上するように、継続して実施する必要があります。

4.PMコンピテンシーの見直し

PMOは組織目標の変化や組織全体のPMコンピテンシーの向上をよく確認し、PMコンピテンシーの定義や、PMコンピテンシー向上のプロセスを、組織に適合するように改善する必要があります。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。第10回からは、組織の人材育成の面を話しています。第11回では、プロジェクト・マネジャーのコンピテンシーについて話しました。今回は、プロジェクト・マネジャーのトレーニングについて話します。

1.PMOによるPMトレーニングへの取り組み

組織のプロジェクトマネジメント力を高めるためには、プロジェクト・マネジャーの育成がきわめて重要になります。また、プロジェクト・マネジャーの育成においては、組織の経営戦略と整合性を取る必要があります。PMOは、プロジェクト・マネジャーの育成が実現できるよう、組織の関連部門と調整を取って、プロジェクト・マネジャー育成計画を立て、推進をします。

PMOが関わるプロジェクト・マネジャーの育成のプロセスは以下の通りです。

  • プロジェクト・マネジャーのリソース計画の作成
  • 組織の経営戦略、中期計画等に従って、発生するプロジェクト数が推定されます。
    これを基に、各年に必要なプロジェクト・マネジャーの人数やレベルの計画を立案します。

  • 育成計画の作成
  • プロジェクト・マネジャーに必要なスキルマップ等を検討し、プロジェクト・マネジャーのトレーニング体系を制定します。プロジェクトが所属する組織ではトレーニング体系を実施する個人別の育成計画を立案します。

  • 育成計画の実践
  • 育成計画に基づき、プロジェクト・マネジャーの育成を実践します。育成の方法には研修の実施、プロジェクトへの参加、上位者によるコーチング等の多くの手段を含みます。

  • 評価
  • 育成計画の実践により、トレーニング実施者のスキルの向上が見られます。この評価を行います。また、トレーニングの手段の評価も行い、改善を図るときの参考にします。

2.育成計画作成の進め方

プロジェクト・マネジャーの育成には、研修のほかに実務を通した実践が重要で、時間を要します。組織としては、組織が必要なプロジェクト・マネジャーの人材像を定義し、その人材像の実現を図る育成計画が必要です。そのためには、一般には以下の手順を取ります。

  1. プロジェクト・マネジャーの役割の定義
  2. プロジェクト・マネジャーの役割は組織によってさまざまです。例えば、責任の範囲は、IT受注プロジェクトでは、要件定義から納入までの責任が一般的ですが、新製品開発プロジェクトでは、商品企画段階から責任範囲となります。また、プロジェクトの規模によっても、役割が異なります。

  3. プロジェクト・マネジャーのキャリアパスの定義
  4. 実力のあるプロジェクト・マネジャーになるためには、実務経験が必要です。例えば、プロジェクトメンバー、プロジェクトマネジメント・チーム、サブプロジェクト・マネジャー、プロジェクト・マネジャーなどのキャリアパスの定義が必要です。

  5. プロジェクト・マネジャーのスキルの定義
  6. 組織のキャリアパスごとに必要なスキルを定義します。
    一般には、プロジェクト・マネジャーやプロジェクトマネジメント・チームに必要なスキルの領域は以下の通りです。

    • プロジェクトマネジメント知識体系ガイド
    • プロジェクト適用分野の知識
    • 組織のプロジェクトマネジメントの知識
    • 人間関係のスキル
    • その他必要な領域

    これらについては、第10回のメールマガジンの記事もご参照ください。

  7. トレーニングプログラムの構築
  8. トレーニングプログラムは、上記の1, 2, 3を考慮し、組織にとって最適になるようにキャリアパスごと、スキル項目ごとに体系を立案します。

3.育成計画の実践

プロジェクト・マネジャーの人材育成は、組織の多くの部門が関係します。PMOの役割は、育成計画の立案や育成全般の推進を主体とします。育成計画の実践は、人材育成部門を持つ組織では、PMO自らが行うより、人材育成部門と連携を取って行うことが必要です。

また、プロジェクト実践の場におけるトレーニングや上位者によるコーチング等の場合は、プロジェクトが所属する組織で、個人の育成計画を具体化する必要があります。

4.評価

評価のタイミングとしては、事前評価と事後評価があります。事後評価では、トレーニングの結果が実務で適用されているかを把握することが望ましい形態です。実際にはアンケートが多く適用されます。評価結果は、受講者のスキルアップへの反映のほか、育成計画へのフィードバックが重要です。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。第10回からは、組織の人材育成の面を話しています。第11回ではプロジェクト・マネジャーのコンピテンシーについて、第12回ではプロジェクト・マネジャーのトレーニングについて話しました。今回はPMコミュニティーについて話します。

1.PMコミュニティーとは

「PMコミュニティー」は、プロジェクト・マネジャーの育成にとって重要な要素と考えられます。コミュニティーにはいろいろな意味がありますが、PMコミュニティーは、実践コミュニティーの考え方に基づいています。

実践コミュニティーは、“ある分野における知識の習得や研さん、あるいは知識を生み出すといった活動のために、持続的な相互交流を行っている集団”のことです。実践者が専門的なスキルを向上させるためには、同じような状況に直面する人々が交流することが必要であるとされています。

企業や組織内では、部門が異なっていても、多くのプロジェクト活動が行われています。あるプロジェクトで発生した問題は、他のプロジェクトでも発生する可能性があります。プロジェクトで発生した問題への対策は、後続プロジェクトで活用できる可能性があります。このような情報は、組織全体で共有を図る必要があり、PMOがこのような情報を収集し、分析、整理して組織で活用できるデータベースなどを整備することが必要です。

しかし、このような情報では十分な情報共有は難しく、さらに高いレベルの情報共有を行うためには、思いを持つプロジェクト・マネジャーなどによる非公式なネットワークを形成し、情報共有、ノウハウ活用を図ることが大切です。

2.PMOの役割

企業や組織のプロジェクト・マネジャーは、他のプロジェクトマネジメントの方法を学ぶためにネットワークを形成することが必然的に発生します。ネットワークの発生は、自発的であったり意図的であったりします。また、関心がある領域は、専門領域が同一である場合や、共通の事業の成功を目指している場合もあります。

PMOは、PMコミュニティーがプロジェクト・マネジャーの能力向上、ひいては組織のプロジェクトマネジメント力向上に成果を発揮するように支援します。

  1. 新たなPMコミュニティーの開始の支援
  2. PMOは、コミュニティーに発展する活動を支援します。例えば次のような活動を行います。

    • コミュニティーのコアメンバーを見つけます。
    • コアメンバーのモチベーションを維持するために、活動の場の設定(会議や会議室の設定など)や、コミュニティーで扱うテーマの設定を支援します。
    • 人のつながりを活用して新たなコミュニティー活動をPRします。
    • 賛同を得たメンバーがコミュニティーに参加し、メンバー拡大を図ります。

    PMコミュニティーは、本来はコアメンバーの主体的活動がベースですので、PMOの上記のような活動があくまで支援活動となることに留意する必要があります。

  3. PMコミュニティーの運営支援
  4. PMOは、設立されたPMコミュニティーが継続的な活動を行えるように支援します。PMコミュニティーは、自主的活動ですから、長期間継続することは難しいといえます。そのため、次のようなことに留意します。

    • 多くのメンバーがコミュニティーに参加できるようにします。参加者には、コアメンバーだけではなく、積極的なアクティブメンバー、多くの一般メンバーがいます。
      コミュニティーの活動を維持するためには、メンバーの都合に合わせて役割の交代ができるようにすることが必要です。
    • コミュニケーション手段として、組織内のメーリングリストの利用やデータベースの利用を支援します。
    • 必要に応じて、活動テーマに合わせた事例提供などを行います。
  5. PMコミュニティーの活動報告会などの企画
  6. PMコミュニティーの活動をさらに組織として支援する場合は、コミュニティーの自主性を重んじたうえで、PMコミュニティーの活動報告会やワークショップなどの企画を行います。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。今回からは、プロジェクトマネジメントに関する情報の管理について話します。

組織のプロジェクトマネジメントに関する情報は、大別すると、知的資産、教訓、プロジェクト情報の3つに分類できます。今回は知的資産について話します。

1.知的資産とは

ここでは、「知的資産」とは、組織目標を達成するためのプロジェクトマネジメント活動の全般に関する有益な情報や成果物などのことを言います。PMOは、これらの情報を収集し、参照や再利用ができるように分類や管理を行います。

2.知的資産データベースの構築

PMOは、知的資産をプロジェクトなどが利用するために、知的資産データベースを構築します。

知的資産は、プロジェクトなどからデータの登録が可能なようにする必要があります。また、登録されたデータは、PMOなどが加工しやすいようにする必要があります。さらに、組織のステークホルダーが利用しやすいように、データに検索用キーワードを付けることなどが必要です。さらに全文検索機能があれば、利用者に利便性を与えることができます。

PMOは、このような機能を持つデータベースを構築し、分類したデータを格納したデータベースを維持することが求められます。

3.知的資産の収集

組織のプロジェクトマネジメントにとって有益な情報や成果物は、組織内のプロジェクト・マネジャーやプロジェクト・メンバーが保有しています。有益な情報については、形式知として明確になっておらず、関係者の頭の中で暗黙知となっている場合があります。また、社外にも組織のプロジェクトマネジメントにとって参考になる有益な情報は多くあります。

PMOは、社内外の知的資産をタイムリーに収集できる体制を整備します。このためには、知的資産をデータベースに登録できる機能があることが望まれます。大規模組織の場合は、プロジェクトだけでなく、PMOなどの有識者が、組織内外の有益な情報をデータベースに登録することが必要です。

4.知的資産の体系化

PMOは、知的資産が組織にとって活用しやすいように、体系を定め、分類をします。この体系は、組織のプロジェクトマネジメント目標と整合を取って定める必要があります。

簡単な分類の例を示します。

  • 組織体の環境要因;組織目標、組織の規格、公的規格、市場情報、ステークホルダー情報、リソース情報 など
  • 組織のプロセス資産;業務規定、品質管理規定、コスト管理規定、フェーズ終了判定規定、各種テンプレート など
  • 一般的な有益情報;プロジェクトマネジメントのノウハウ/Tips、プロジェクトマネジメント成功事例 など

知的資産は、階層化した体系を定め、分類をしてデータベースに格納することで、利用者の利便性が高まります。

5.知的資産の有効性の評価

PMOは、知的資産の有効性を評価します。有効性とは、参照度、情報の価値、情報の鮮度などです。PMOは登録されている情報の検索状況や別途の調査などにより、知的資産の有効性を評価します。

知的資産が十分に活用されていないときには、知的資産管理に関する運用に問題があるか、登録されている知的資産に問題があるかを明確にします。運用の問題であれば改善策を実施し、参照頻度の低い知的資産はデータベースから削除し、有効性の高いデータベースを維持します。

6.知的資産のプロジェクトへの適用支援

知的資産は、開始して間もないプロジェクトにとっては、知られていない場合があります。PMOは、プロジェクト開始にあたり、知的資産の活用の促進を支援します。

また、プロジェクト終盤では、プロジェクトの暗黙知を知的資産として登録するように促進します。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。前回はプロジェクトマネジメントに関する情報の管理のうち、知的資産管理について話しました。今回は教訓の管理について話します。

1.教訓とは

教訓とは、プロジェクトを実施する過程で学んだ事柄をいいます。教訓は知的資産の一種ですが、プロジェクトマネジメントでは重要な情報であり、特に教訓管理として説明をします。

PMOは、教訓を組織で円滑に活用できるよう、教訓データベースを利用することで管理を行います。

2.教訓データベースの構築

PMOは、新たなプロジェクトが過去のプロジェクトの経験を活用して成功を収めるよう、プロジェクトの教訓を他のプロジェクトへ提供します。このためには、教訓データベースの構築が必要となります。

教訓は文書化し、教訓データベースに蓄積します。教訓データベースは、知的資産データベースと同様に、組織の規模や蓄積するデータ量に見合ったサイズが必要になります。教訓は、プロジェクトから登録や検索ができたり、PMOなどにより加工が可能であることが求められます。
PMOは、このような機能を持つ教訓データベースを構築することが必要です。

3.教訓の形式

PMOはプロジェクトを実施した組織から教訓を収集します。教訓は、プロジェクトで明文化されていない、プロジェクトメンバーの暗黙知となっていることが多いものです。PMOは、暗黙知となっている教訓を、形式知として文書化するよう、プロジェクトに働きかける必要があります。

4.教訓の収集タイミング

プロジェクトの終了時に教訓収集のための会議が開かれることが往々にして見られます。しかし、このようなタイミングでは、プロジェクトから離れたメンバーもいるため、適切な教訓が収集される保証はありません。教訓は、プロジェクト遂行期間中も収集することを考えます。

例えば、リスク管理表や課題管理表、フェーズ終了判定会議などのプロジェクトの評価や問題を認識する時点で、反省点などが明らかになり、教訓を収集することができます。

5.教訓の登録

教訓はプロジェクトにありますので、教訓はプロジェクトによって教訓データベースに登録できるよう、教訓データベースに登録機能を設けることが、教訓収集の効率化のために必要です。

6.教訓の分析

PMOは、登録された教訓が後続プロジェクトで活用されるように、分析を行います。教訓は、多数のプロジェクトからプロジェクト固有の情報として登録されます。これを組織全体で利用しやすいように、整理する必要があります。
多数の教訓の中から、組織として有効な教訓を選択します。プロジェクト固有の情報は、組織全体で活用しやすいよう、一般化した表現にします。さらに、活用する局面、工程、検索キーなどの情報を付加します。

7.教訓の活用

PMOは、個々のプロジェクトが登録した教訓を、組織全体に有効な一般化した教訓に洗練させた後、これを活用します。まず、組織のプロジェクトマネジメントの標準やツールや技法の改善に役立てます。
また、後続プロジェクトでは、計画段階でプロジェクトのリスク分析を行いますが、PMOは、その時に一般化した教訓をリスク対象要素として加え、後続プロジェクトでリスクとなるかを分析することを指導します。

このように、先行プロジェクトの教訓を後続プロジェクトが活用できるよう、組織のプロジェクトマネジメントプロセスを遂行します。


組織のPMOの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。前回はプロジェクトマネジメントに関する情報の管理のうち、教訓管理について話しました。今回はプロジェクト情報の管理について話します。

1.プロジェクト情報とは

PMOは、プロジェクトの遂行状況を示す諸情報や成果物を、プロジェクトの把握や組織の目標達成のために役立てます。プロジェクト遂行に関する諸情報や、組織にとって重要な成果物などをプロジェクト情報といいます。また、プロジェクト情報を管理するシステムをプロジェクト情報管理システムといいます。

2.プロジェクト情報管理システムの構築

PMOは、組織のプロジェクトが目標を達成したり、成果物を共有できるために、プロジェクト情報管理システムを構築します。

プロジェクトマネジャーは、プロジェクト遂行に関する諸情報をプロジェクト情報システムに登録し、プロジェクトの上位管理者やPMOはこれを参照し、必要なアクションを取ることに活用します。また、後続プロジェクトは、先行プロジェクトの成果物を参照、活用することで、プロジェクト遂行の効率を高めることができます。プロジェクト情報管理システムの規模は、組織の規模や集積する情報に適合して構築をします。

3.収集する情報

PMOは、組織目標を達成するために、プロジェクト情報管理システムを構築し、運営します。収集する情報は以下の通りです。

  1. プロジェクトマネジメント情報
  2. プロジェクトマネジメント情報は、プロジェクトマネジメント計画書とプロジェクト文書があります。プロジェクト文書には多くの文書があります。プロジェクトの上位管理者やPMOが、プロジェクトと共有をして効果的である情報は、QCDのパフォーマンス情報や、予測情報、リスク管理状況などです。PMOは、プロジェクトマネジメント情報に属する情報で、組織にとって有効な情報の項目を具体的に定めます。また、収集する基準なども定めます。

  3. 成果物
  4. プロジェクトの成果物は、プロジェクトの目的である最終成果物や中間成果物、プロジェクトマネジメントの成果物があります。これらの量は組織にとって膨大な量になります。したがって、プロジェクト情報管理システムに登録する成果物は、利便性やコストを考えて選択をする必要があります。プロジェクト情報管理システムに登録すべき成果物の例としては、多くのプロジェクトから参照されたり、再利用される成果物が適していると考えられます。PMOは、組織にとって必要な成果物の選択基準などを定めます。

4.情報収集する体制

プロジェクトマネジメント情報は、プロジェクトにより定期的に登録され、PMOなどの関係者が迅速にプロジェクト情報を評価し、必要な処置を取ることができることが重要です。このためには、プロジェクトに、プロジェクトマネジメント情報を登録するメンバーをアサインすることが必要です。また、PMOには、プロジェクトマネジメント情報を評価するメンバーが必要です。

プロジェクトの成果物も、組織で有効な情報を収集するためには、プロジェクトに登録するメンバーを定め、PMOに登録された成果物が有効であるかを評価するメンバーを定めることが必要です。

5.プロジェクト情報の管理

PMOは、プロジェクト情報が組織で活用されるように管理する必要があります。
プロジェクトマネジメント情報は、組織の関係者から参照しやすいよう、プロジェクトを分類したり、評価対象情報が容易に検索できるキーなどを設けます。さらに、組織内の重要プロジェクトの状況一覧表などにデータ加工をすると、経営層などには役に立ちます。

成果物は、分類を行い、適用方法、適用効果などの付加情報をつけ、参照者が活用することを容易にします。


組織のPMOの重要な業務のうち、今回からはプロジェクト支援業務についてお話しいたします。プロジェクト支援業務は、組織のPMOが実施する基本的な業務です。多くの組織のPMOが最初に取り組んでいる業務になります。今回は、このうち、プロジェクトマネジメント計画書の作成支援業務についてお話します。

1.プロジェクトマネジメント計画書とは

プロジェクトは、プロジェクト憲章に従って、プロジェクト全体をどのように進めていくか詳細な計画を策定します。このためにはプロジェクトを取り巻く多くの情報を参照します。プロジェクトマネジメント計画書は、管理指標となるスコープ、コスト、スケジュールベースラインと、具体的なマネジメント方法を記述した補助計画書から構成されます。

プロジェクトマネジメント計画書は、ステークホルダーの承認後、プロジェクトの実行に入りますが、実行中のプロジェクト状況の変更に対応してプロジェクトマネジメント計画書も変更し、プロジェクト終結まで維持します。

2.プロジェクトマネジメント計画書の重要性

プロジェクトマネジメント計画書は、プロジェクトマネジャーを中心に作成されます。プロジェクトの成功は、プロジェクトマネジメント計画の良否で決まるといっても過言ではありません。あいまいな計画や無理な計画を立案してプロジェクトを開始すると、人、金、モノといったリソース不足がプロジェクト遂行期間に露見し、プロジェクトが危機に陥ります。

3.プロジェクトマネジメント標準化による対応

PMOは、プロジェクトが妥当性のあるプロジェクトマネジメント計画書を作成できるよう支援を行います。

まず、既にお話した業務ですが、プロジェクトマネジメントの標準化の業務として、「プロジェクトマネジメント計画書作成標準」を制定します。この標準では、プロジェクトマネジメント計画書に記載すべき項目を定めます。これにより、組織として必要なプロジェクトマネジメント計画立案に漏れを無くすことができます。

また、プロジェクトマネジメント計画作成時に参照すべき品質基準などのメトリクスや、リソースの基準(リソースの標準単金など)も添付しておくと便利です。

さらに、プロジェクトマネジメント計画書の承認ルートを定めます。通常、承認者はプロジェクトのスポンサーが該当します。

「プロジェクトマネジメント計画書作成標準」では、不慣れなプロジェクトマネジャーなどには具体的にイメージがつかない場合があります。このような場合は、具体的なプロジェクトのプロジェクトマネジメント計画書を、テンプレートとして提供することが効果的です。

4.プロジェクトマネジメント計画書審査

次に、プロジェクトが作成したプロジェクトマネジメント計画書の妥当性を、PMOが第三者として審査する仕組みを作ることが重要です。特に大規模プロジェクトなどの場合は、プロジェクトが気づかないプロジェクトマネジメント計画の問題点を、プロジェクトマネジメント計画書審査で是正することは、プロジェクトの成功確率を高めるうえで、重要です。

PMOは、プロジェクトマネジメント計画書審査対象のプロジェクトマネジメント計画書が作成されたあと、審査会を開催します。

まず、組織のプロジェクトマネジメント計画書作成標準で定められた項目がもれなく記述されていることを確認します。次に、スコープ、コスト、スケジュールベースラインの妥当性を確認します。これらは、組織や顧客のプロジェクトに対する要求と整合が取れていることが必要です。

次に、人や費用の投入計画が、スケジュールと妥当性があり、無理がないかを確認します。例えば、要員計画の場合、計画上の工数では投入可能であっても、実際にアサインする要員のあてが無い場合は、リスクになります。

また、補助計画書に記述された、コスト、タイム、品質、リスクなどのマネジメント計画書が実行可能であるかを確認します。

さらに、プロダクトの工程ごとに適切な成果物が作成される計画であることを確認します。また、初期のリスク一覧表が作成され、初期のリスクとリスク対応策などが管理されていることが必要です。

プロジェクトマネジメント計画書審査では、上記のような事項を審査し、改善提案などを「プロジェクトマネジメント計画書審査報告書」としてまとめ、プロジェクトやスポンサー、必要ステークホルダーに通知します。
プロジェクトは、報告書に記述された改善提案に従って、プロジェクトマネジメント計画書を改訂します。


組織のPMOの重要な業務のうち、前回からプロジェクト支援業務についてお話ししています。プロジェクト支援業務は、組織のPMOが実施する基本的な業務で、多くの組織のPMOが取り組んでいます。今回は、このうち、プロジェクトマネジメント方法の定着支援業務についてお話します。

1.プロジェクトマネジメント方法の在り方

個々のプロジェクトには、個別の目標があります。このメルマガでは、複数のプロジェクトがある組織を対象としています。そのような組織では、組織の目標があります。

組織から見れば、プロジェクトは組織目標を達成するための一つの業務遂行形態になります。従って、組織では、個々のプロジェクトの遂行状況を把握することが重要になります。

このためには、プロジェクトマネジメントの方法は、組織内で同一方法であることが重要になります。組織では、プロジェクト状況の把握のために、プロジェクトの進捗状況、コスト状況、品質状況、課題やリスクの状況を把握します。このようなデータ収集の方法も、組織で定まっていることが重要です。

組織でプロジェクトマネジメントの方法やプロジェクトデータの収集方法が定まっていると、プロジェクトごとにそのような方法の検討を行う必要もありません。また、プロジェクトメンバーの追加が必要になっても、容易にそのプロジェクトのプロジェクトマネジメントになじむことができます。

2.プロジェクトマネジメント方法の定着支援の必要性

上記のような組織のプロジェクトマネジメント方法は、PMOとしては、”プロジェクトマネジメントの標準化”として定めます。また、プロジェクト状況のデータ収集は、組織に”プロジェクト情報管理システム”を導入するか、必要な情報を収集するツールを定める必要があります。

プロジェクトの開始時に、プロジェクト・マネジャーが組織で定めたプロジェクトマネジメント方法をよく知っていて、おのずと組織のプロジェクトマネジメント方法を実践する場合は問題ありません。そのような状況にない組織では、PMOがプロジェクトに標準的なプロジェクトマネジメント方法を定着するように働きかける必要があります。

プロジェクトでは、組織の標準的なプロジェクトマネジメント方法を実施することで、プロジェクトマネジメントを効率的に実施できます。また、組織としては、共通のプロジェクト情報を収集する仕組みが適用でき、組織全体のプロジェクトの状況把握が容易になります。

3.プロジェクトへのプロジェクトマネジメント方法の適用

組織のプロジェクトマネジメント標準が、まだ組織に浸透していない場合は、組織のプロジェクトマネジメント標準に関するトレーニング(研修)を行う必要があります。この方法で組織のプロジェクトマネジメント標準を早く普及させます。

また、新たにプロジェクト・マネジャーになったメンバーや、他部門から異動してきたプロジェクト・マネジャーには、組織のプロジェクトマネジメント標準のトレーニングが必須になります。

プロジェクト計画時には、プロジェクトマネジメント計画書が作成されます。PMOは、プロジェクトマネジメント計画書を確認し、組織のプロジェクトマネジメント標準に沿ってプロジェクトが運営される計画になっていることを確認します。プロジェクトマネジメント計画書に問題があるようでしたら、是正を提案します。

4.プロジェクトマネジメント実施状況の確認

PMOは、プロジェクトの実施段階に入ってからも、プロジェクトが組織のプロジェクトマネジメント標準に沿って運営されているかを確認することが重要です。

確認の方法としては、プロジェクトのモニタリングの方法があります。これは、PMOがプロジェクトの実施状況を確認する業務です。PMOがプロジェクトの進捗会議に出席してプロジェクトマネジメントの実施状況を確認します。プロジェクトの進捗管理、コスト管理、品質管理、リスク管理などが、組織で定められたプロジェクトマネジメントの方法で実施されているかを確認することができます。

また、プロジェクト情報管理システムを導入している組織では、プロジェクト情報が定められた内容であり、定められた期間ごとに更新されているかなどで確認することができます。

5.プロジェクトマネジメント方法の改善

プロジェクトマネジメントシステムは、組織のプロジェクトマネジメント能力の向上や、組織の環境変化に合わせて更新が必要です。プロジェクトマネジメントシステムの実施状況の確認で、組織としての課題があれば改善を行います。


組織のPMOの重要な業務のうち、前々回からプロジェクト支援業務についてお話ししています。プロジェクト支援業務は、組織のPMOが実施する基本的な業務で、多くの組織のPMOが取り組んでいる業務です。今回は、このうち、プロジェクトモニタリングについてお話します。モニタリングは多くの組織のPMOにとってきわめて大切な機能ですので、是非実践するようにしましょう。

1.モニタリングの実施方法

プロジェクトモニタリングの目的は、重要プロジェクトなどがプロジェクトの目的を達成するよう、第三者としてプロジェクト状態を継続的に確認・評価し、プロジェクトを成功に導くことです。

プロジェクト状態を確認する方法にはいくつかあります。

  1. プロジェクトマネジャーからヒアリングをする方法
  2. プロジェクトのプロジェクト報告書を参照する方法
  3. プロジェクトの定例の進捗会議にオブザーバ参加する方法

1. の方法は、プロジェクトマネジャーに対してPMOに報告する負荷をかけるため、プロジェクトマネジャーからは好まれません。

2. の方法は、報告書の内容が不確実な場合、確認に手間がかかります。

モニタリングとして適している方法は3. になります。プロジェクトの進捗会議にオブザーバ参加する場合には、プロジェクトに追加の作業は発生しません。PMOは、進捗会議で報告される資料を収集し、プロジェクトマネジャーとメンバーでやり取りするプロジェクト状況の会話を確認できますので、リアルな状況が収集できます。

2.確認事項

進捗会議では、サブリーダなどから「作業状況概要」「スケジュールの予定と実績」「品質の予定と実績」「コストの予定と実績」などが報告されます。

また、リスク管理表や課題管理表が報告されます。

これらの報告に対して、プロジェクトマネジャーとの質疑が行われます。

上記のやり取りから、"スケジュール、コスト、品質状況"を認識します。また、リスクや課題の状況を認識します。

このとき、PMOは第三者として正確な情報を把握することが必要になります。上記の確認事項が、客観的であるか、定量的であるかに注意を払い、情報を収集することが必要です。

さて、次の会話から、あなたがPMOである場合どのように評価しますか?

○プロジェクトマネジャー:「Aさん、Bさん、進捗状況を説明してください」
○Aさん:「先週同様で"まあまあ"の状況です」
○Bさん:「少々遅れていますが、頑張っていますので心配いりません」

これでは進捗状況、さらには進捗管理方法について正確な情報を得ることができませんね。

3.プロジェクト状況の分析

PMOは、スケジュール、コスト、品質の予定と実績の差異を第三者視点で判断します。差異は定量的や客観的に表現する必要があります。予定と実績の差異が大きな場合は問題ですので、対応策を検討し、提言することが必要です。

また、リスクが残っているときには、リスク回避策や発生時の対応策を検討し、リスクによる影響を最小限にする必要があります。課題が残っている場合には、課題の解決案を提示し、解決を促進する必要があります。

4.モニタリング報告書の作成

PMOは、モニタリングで確認したプロジェクト状況、認識したプロジェクトの課題事項、課題を解決するための改善提案をモニタリング報告書としてまとめます。

モニタリング報告書は、プロジェクト、プロジェクトの部門長、プロジェクトのスポンサーなどのステークホルダーに報告をします。また、プロジェクト状態で経営にインパクトがある問題を検知した場合は、スポンサーにエスカレーションを行います。

プロジェクトでは、報告書を参考にしてプロジェクト状態の改善を行います。プロジェクトでは、報告書の内容に疑問点等がある場合にはPMOに質問をします。

PMOは、報告書で改善提案を行った個所については、プロジェクトが改善を実施していることを継続してフォローし、問題を解決するよう支援を行います。

5.モニタリングの留意点

PMOはプロジェクトの進捗会議に参加すると、いろいろなことに気づきます。

進捗会議はプロジェクトマネジャーが主催者で、プロジェクトメンバーとのコミュニケーションの場です。PMOは、進捗会議の場で発言をしたい場合が出てきます。

進捗会議はプロジェクトとPMOの会議の場ではありませんので、主旨をわきまえて、発言はできるだけ控えることが望ましいでしょう。

PMOはプロジェクトマネジャーに質問や連絡がある場合には進捗会議が終了した後に質問をしたり、コメントするようにいたします。


組織のPMOの重要な業務のうち、プロジェクト支援業務についてお話ししています。プロジェクト支援業務は、組織のPMOが実施する基本的な業務で、多くの組織のPMOが取り組んでいる業務です。今回は、このうち、プロジェクト・マネジャーの意思決定支援についてお話します。組織のPMOにとっては重要な機能であり、必要時は是非実践するようにしましょう。

1.プロジェクト・マネジャーの意思決定支援業務の必要性

プロジェクトとは独自性の業務であり、プロジェクト活動は新規の取り組みが多くなります。また、プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト遂行期間を通して、プロジェクトの責任者として多くの意思決定をしていく必要があります。

プロジェクトでは遂行に伴い多くの未経験の問題が発生します。プロジェクト・マネジャーは問題の解決を促進し、プロジェクトを遂行していく必要があります。PMOは、問題を解決し、プロジェクト・マネジャーの意思決定を支援する仕組みを提供します。

2.重要な意思決定の局面

プロジェクト・マネジャーにとって重要な意思決定の局面は以下のようなものがあります。

  • プロジェクトマネジメント計画書の決定
  • 進捗管理におけるQCDの問題発生の認識と解決策の決定
  • 変更管理システムにおける変更採否の決定
  • プロジェクトリスクの特定とリスク対応策の決定
  • フェーズ終了判定におけるフェーズ実施状況の判断
  • 未解決課題の促進
  • ステークホルダーの課題の調整

プロジェクトマネジャーは、これらの領域の具体的な課題について、問題を明らかにし、解決に向けて意思決定を行っていく必要があります。

3.意思決定支援の方法

PMOは、プロジェクトの問題解決を支援するために、プロジェクトマネジメントの有識者をプロジェクトにアサインします。

プロジェクトマネジメントの有識者は、プロジェクトの問題を明確化し、解決策を提示することが必要です。大規模なプロジェクトでは、問題が複雑で多岐に渡ります。プロジェクト・マネジャーのスキル不足や経験不足のために、プロジェクト・マネジャーだけでは問題の分析や解決が難しい場合には、プロジェクトマネジメント有識者が力を発揮することが重要になります。

4.PMOの機能

PMOは、プロジェクトマネジメントの有識者を組織としてプールします。まずはPMO組織のメンバーのうちで、プロジェクト・マネジャー経験が豊富なメンバーが該当します。次は、PMO組織でプロジェクトマネジメントに関する有識者や組織内のプロジェクトマネジメント有識者を登録します。

非常に重要な問題の解決など、場合によっては、他組織のプロジェクトマネジメントの有識者を考慮しておく必要もあります。

PMOは、これらの有識者について、得意な領域を把握しておく必要があります。

5.プロジェクトへの有識者のアサインの方法

プロジェクトへの有識者のアサインの方法には多様なケースが考えられます。

組織にとって重要なプロジェクトの場合には、PMO組織から有識者のアサインを働きかけることも一つの方法です。組織の重点プロジェクトの場合には、PMOが日ごろからモニタリングを実施してプロジェクト状況を把握しています。プロジェクト状況をよく周知したPMOメンバーをプロジェクト・マネジャーの相談相手としてアサインすることが最適です。

PMOは、経験が浅いプロジェクト・マネジャーには注意を払います。この場合には継続的にプロジェクト・マネジャーによるプロジェクト運営を支援する可能性が出てきます。PMOとして相応な支援工数を見込む必要があります。

プロジェクトから、意思決定支援の要請があった場合には、プロジェクトからニーズを確認します。PMOは、ニーズに適した支援者をアサインします。

上記のいずれの場合も、PMOの意思決定支援者は、プロジェクトメンバーからは第三者の支援者であることが重要です。プロジェクトと共にプロジェクト業務を遂行する立場ではないことに留意することが必要です。


組織のPMOの重要な業務のうち、プロジェクト支援業務についてお話ししています。プロジェクト支援業務は、組織のPMOが実施する基本的な業務で、多くの組織のPMOが取り組んでいる業務です。今回は、このうち、メンタリングとコーチングについてお話しします。

1.メンタリング

プロジェクトマネジメント能力は、経験を重ねることによって向上します。経験が十分でないプロジェクト・マネジャーは、経験豊富なメンターから、対話による相談やアドバイスを受けながら、経験不足を補い、プロジェクトマネジメント能力を向上できます。

このように、経験豊富なプロジェクトマネジメントのメンターから、経験が十分でないプロジェクト・マネジャーの能力を自発的、自律的に発達することを促進する制度をメンタリングといいます。

2.メンタリングのプロセス

PMOはプロジェクト・マネジャーやプロジェクト・マネジメント・チームの育成に効果的なメンタリングのプロセスを構築し、プロジェクトに適用します。メンターは社内のメンタリングスキルを持った要員が行う場合と、社外の専門家に依頼する場合があります。メンタリングを行うためには、経験豊富なメンターの育成や確保が必要です。

プロジェクトに対するメンタリングのプロセスは以下の通りです。

  1. 適切なメンターのアサイン
  2. メンタリング計画書の作成
  3. メンタリングの実施
  4. メンタリング終了時にメンタリングを評価した報告書の作成

メンタリングは、プロジェクトマネジャーの育成を狙いとしていますが、プロジェクト・マネジメントに関する強い自己育成能力の形成が期待できます。また、メンティーの能力向上も期待できます。

3.コーチング

コーチングとは、プロジェクトマネジメントのコーチングスキルを持ったコーチが、プロジェクト・マネジャーやプロジェクト・メンバーに対して、プロジェクトの目標達成のための問題の気づきやその原因および解決策の支援を行うものです。

コーチングでは、解決策の策定やその実施は、プロジェクト・マネジャーやプロジェクト・メンバーが行います。コーチングによって、プロジェクトの問題解決を支援するとともに、プロジェクト・マネジャーやプロジェクト・メンバーのスキルの育成を図ります。

4.コーチングのプロセス

PMOは、プロジェクトの要請に応じてコーチをアサインするコーチングのプロセスを構築します。コーチは社内のコーチングスキルを持った要員が行う場合と、社外の専門家に依頼する場合があります。PMOはコーチングを行うために、社内のコーチングスキルの向上やコーチ要員の確保が必要です。

プロジェクトに対するメンタリングのプロセスは以下の通りです。

  1. 適切なコーチのアサイン
  2. コーチング計画書の作成
  3. コーチングの実施
  4. コーチング終了時にコーチングを評価した報告書の作成

コーチングでは、プロジェクトの問題をプロジェクト・マネジャーやプロジェクト・メンバーが解決するための気づきを与え、問題解決の実施に導くことが重要です。

このように、メンタリングやコーチングでは、プロジェクトの目標を達成するために、プロジェクト・マネジャーやプロジェクト・メンバーへの働きかけを行いますが、PMOとしては、そのプロセスを構築することが重要な役割です。


組織のPMOの重要な業務のうち、プロジェクト支援業務についてお話ししています。
プロジェクト支援業務は、組織のPMOが実施する基本的な業務で、多くの組織のPMOが取り組んでいる業務です。
今回は、このうち、問題発生プロジェクトのリカバリーについてお話しします。

1.リカバリーとは

最近のプロジェクトは外部状況の変化に対応し、短期開発が求められる事が多くなりました。
プロジェクトを注意深く進めても発生した問題の対応に手間取れば、失敗に陥ります。

リカバリーとは、プロジェクト計画のスコープ、品質、スケジュール、コストを大幅に見直すことが避けられないような重大な問題を抱えた問題プロジェクトに介入して、プロジェクトを正常な状態に戻す活動を指します。

2.PMOの役割

PMOは重大な問題プロジェクトに対して、リカバリーのプロセスを構築し、遂行する役割を持ちます。
リカバリーが必要なプロジェクトが発生したら、リカバリー体制を起動する機能を持ちます。
その後、リカバリー状況を把握し、リカバリーが終了したかの判断を行います。
PMOはリカバリーの評価を行うとともにリカバリープロセスの改善を行います。

3.リカバリーのプロセス

リカバリーはプロジェクトの問題の状況に応じて実施されますが、リカバリーのプロセスは組織で標準化しておくと迅速な対応が可能です。

通常のリカバリーのプロセスは以下のようになります。

  1. リカバリーの起動
  2. PMOは重要なプロジェクトの状況を監視しており、重大なリスクがあり、リカバリーが必要と判断した場合は、経営層などにリカバリーの必要性をエスカレーションします。
    起動はプロジェクトから実施される場合もあります。

  3. リカバリー体制の構築
  4. PMOは問題の状況を把握し、解決のための体制を構築します。
    体制の構築は、専門スキルを持つ要員を追加する場合や支援チームを構成する場合、プロジェクト組織を再編成する場合など様々です。

  5. リカバリー計画の立案
  6. リカバリーの責任者は、問題を把握し、問題解決方針、解決のプロセス、解決までの日程計画、体制、解決の条件などをリカバリー計画書としてまとめます。
    また、本来のプロジェクトマネジメント計画書は、必要に応じて改訂します。

  7. 問題解決の取り組み
  8. リカバリーの責任者は、リカバリー計画書に従って、問題解決に取り組みます。
    PMOは問題解決状況を監視します。

  9. 問題解決の確認
  10. リカバリーの責任者は、問題が解決したら、PMOに報告します。
    PMOは問題解決状況を確認します。

  11. リカバリーの終結
  12. リカバリーの責任者は、作業内容、解決結果などをリカバリー報告書にまとめます。
    PMOは、リカバリー体制を解除し、従来の状況に戻ります。

4.PMO自身によるリカバリー作業の遂行

リカバリーに対するPMOの役割は、リカバリーのプロセスをコントロールすることと、問題が解決したかをモニタリングすることです。

組織によっては、PMO自身がリカバリーの責任者になったり、リカバリーチームメンバーになる場合もあると思います。
通常、リカバリーの作業は緊急度が高く、負荷も大きいことがよくあります。
従って、PMOがリカバリーに参加する場合は、従来PMOが遂行していた業務が実施できなくなることに注意する必要があります。

5.頻繁にリカバリーが必要となる組織

リカバリーが必要になると、組織としては解決のために多くのリソースを投入することになり、組織の経営に影響を及ぼしかねません。

頻繁にリカバリーが必要となるプロジェクトが発生する組織では、PMOは、リカバリーを必要とする問題をよく認識する必要があります。
その問題解決を当該プロジェクトの問題として取り組んでいると、組織では、リカバリーが必要なプロジェクトが再発する可能性があります。
問題を、組織のプロジェクトマネジメントの視点から捉え、改善に取り組むことが必要です。


組織のPMOの重要な業務のうち、今まではプロジェクト支援業務についてお話ししてきました。今回からは、PMOの経営支援についてお話しします。

1.PMOの経営支援とは

組織のPMOは、組織の目標を達成する視点から、組織全体のプロジェクトマネジメントに関する多くの事項を統括します。
組織のなかで、プロジェクトマネジメントに関与しているステークホルダーは、大きく分けて、プロジェクト、母体組織、経営層があります。

経営層は、組織目標を達成するために、組織のプロジェクトマネジメントに関する意思決定をしたり、プロジェクトのスポンサーやオーナーとして、プロジェクトに対して指揮をします。

PMOは、経営層が関与する上記のような活動に対して、経営層の支援を行うことが必要です。

2.PMOの経営支援機能の例

ITベンダーなどで見られるPMOの経営支援機能には、以下のような例が見られます。

  1. 重要プロジェクトの正確なプロジェクト状況の連絡
  2. プロジェクトのリソースを組織計画通りに遂行することの支援
  3. 経営層の意思決定支援
  4. プロジェクト審査制度の構築と実施

これらは組織目標を達成するために、経営層が関与する必要があるプロジェクトマネジメント機能になります。
これらの機能については、次回以降で説明します。

実際には経営層が行うプロジェクトマネジメントに関する役割は、組織により様々です。
PMOの方は、自組織の経営層への支援が最適になるよう考慮する必要があります。
そのためには、日ごろから経営層のニーズをくみ取るように、コンタクトを取ることが必要です。

3.経営層とプロジェクトの橋渡しの役割

経営層は多様な役割を果たしています。
また、必ずしもプロジェクトマネジメントの専門家ではありません。
従って、個々のプロジェクトの状況について、詳細を認識することは難しい状況にあります。

一方、プロジェクトには、プロジェクトごとに個別の状況があります。
プロジェクトは、ラインとしての報告を上位マネジメントや経営層に報告をしています。

この経営層の認識と、プロジェクトの認識には、ギャップがあることが見られます。
PMOは、このギャップを埋める役割を果たします。

また、プロジェクトには、公式の報告のほかに、経営層に連絡や相談したい事項がある場合があります。
PMOは、このようなプロジェクトの状況を経営層に伝えることも必要になります。

また、経営層には、個別のプロジェクトに対して期待している意図があります。 これは通常はラインを通してプロジェクトに連絡されます。
PMOとしてもこの意図をくみ取り、プロジェクトが経営層の意図が理解できるよう、説明することが必要です。

このように、PMOには、経営層とプロジェクト間の橋渡しとしての役割が求められます。


組織のPMOの重要な業務のうち、前回からは、PMOの経営支援についてお話ししています。

前回は、PMOの経営支援業務全般を概観しました。今回からは、具体的なPMO業務機能を見ていきます。
最初は、"重要プロジェクトの情報把握と可視化報告"についてお話します。

1.重要プロジェクトの状況把握と可視化報告の意義

組織の経営層は、組織の経営全般にわたる意思決定や運営を行っています。
プロジェクトについては、スポンサーやオーナーとして、意思決定や指示をします。

経営層が行う意思決定は、ITベンダーの場合、プロジェクトの受注判断、フェーズ終了判断、出荷判断などのプロジェクトの成功を左右する重要な局面に関わっています。

また、プロジェクト遂行中、スケジュール、コスト、リスクなどで予定外の事項が発生した場合、例外処理を承認することなどに関与します。

PMOは、多忙な経営層が、上記のような局面で、プロジェクトに関する意思決定や指示が正しくできるように、必要な情報を整備し、提供することが重要な役割となります。

2.対象とするプロジェクト

組織におけるプロジェクトは、中規模組織では年間100から数百、大規模組織では、1000に及ぶ場合があります。これらの個々のプロジェクトの規模は様々です。
経営層が、これら全てのプロジェクトについて詳細に意思決定することは無理があります。

そのような場合には、組織として影響が大きなプロジェクトを選定し、経営層が重点的に意思決定に関与するプロジェクトを定めます。
このようなプロジェクトを"重点プロジェクト"などと呼びます。
例えば、組織戦略にとって重要なプロジェクト、コストが大きなプロジェクトなどから選定します。

3.プロジェクト情報のまとめ方

経営層に提供する情報は、わかりやすくまとめることが肝心です。従って、データは、可視化、定量化が重要なポイントとなります。
例えば、組織の"重点プロジェクト状況一覧表"などにまとめると、経営層にとって理解が容易な報告となります。

情報システム構築プロジェクトの場合は、次のような情報を提供するとよいでしょう。

  • 総合指標…「〇、△、×」表示、または「緑色、黄色、赤色」の信号表示
  • 開発規模…nキロライン
  • 現在の工程
  • 原価率(計画原価比の%表示)
  • 進捗率(計画スケジュールからの遅れ/進みの%表示)
  • 品質状況(計画品質メトリクスと実績の%表示)
  • 残存リスク(未解決リスクのリスク対応金額)
  • PMOのコメント 等

プロジェクトごとに上記のように情報を定量化し、これを重点プロジェクト一覧表にまとめ経営層に提供します。

PMOは、組織の重点プロジェクトに関する上記のような情報を収集するためには、重点プロジェクトに対して、モニタリングを実施したり、プロジェクト情報管理システムに、情報登録をする仕組みを整える必要があります。

4.経営層との報告会議

経営層に対しては、重点プロジェクト一覧表を書面などで提出するだけではなく、定期的に重点プロジェクト報告会議を開催することが重要です。
経営層に組織の重点プロジェクト状況を報告するとともに、PMOとして認識している組織のプロジェクト状況や、PMO活動について報告を行います。

経営層からは、組織のプロジェクトマネジメント全般に関する課題や、固有プロジェクトに関する課題、PMO活動に関する要望等が提示されます。
PMOはこれらの経営層の問題認識に対して対応することが重要です。


組織のPMOの重要な業務のうち、前々回からは、PMOの経営支援についてお話ししています。
前回は“重要プロジェクト情報把握と可視化報告”についてお話ししました。
今回は、“リソース管理支援”についてお話しします。

1.組織目標とプロジェクトのリソースの関係

組織には組織のビジョン、ミッションを達成するために組織目標が定められています。
組織目標を達成するために組織が利用できるリソース(人、金、物など)は、組織の中期計画や年度計画で予算化されます。

組織は、この限られたリソース計画の範囲内で活動を行い、組織目標を達成する必要があります。

個々のプロジェクトにも、費用、要員などのリソース計画が定められます。
このリソース計画は、プロジェクトの制約条件として定められた費用や要員の範囲内で計画する必要があります。

プロジェクトのリソース制約は、組織のリソース計画の範囲内で定められています。
従って、プロジェクトがリソース計画を超過して費用や要員を投入した場合には、プロジェクトコストが損失になるだけでなく、組織のリソース計画の実行にも大きな影響を及ぼすことになります。

特に、ITベンダーのように、プロジェクトの遂行そのものを収益の源泉としている組織においては、プロジェクト遂行時のリソース超過は、組織の経営に大きなインパクトを及ぼしかねません。

2.PMOによるリソース管理支援の役割

組織のPMOは、組織のリソース管理の視点から、「プロジェクトが決められたリソースの範囲の中でプロジェクトを遂行していること」「第三者として監視すること」を大きな役割としています。

PMOは、プロジェクトのリソースが定められたリソース計画から外れないように監視し、問題が起こらないようにプロジェクトに警告を出します。
これにより、プロジェクトはリソースに関するリスクの発生を未然に防止するように処置をします。

また、リソース超過を起こさないように、プロジェクトの上位マネジメントや経営層にも同様に警告の情報を発信します。

3.リソース管理支援の具体的な方法

PMOの第三者としての具体的なリソース管理支援の方法をお話しします。

最初に、プロジェクトが作成したプロジェクトマネジメント計画書の確認を行い、この時にプロジェクトのリソース状況確認を行います。

確認の観点は、プロジェクトのコスト計画や要員計画は、組織で定められた計画と整合性がとれているかどうかです。
この時点で整合性が取れていない場合は、組織の計画とプロジェクトの計画に認識のずれがあります。
組織の計画部門、プロジェクト等と整合性を調整するよう働きかけが必要になります。

プロジェクト開始以後、PMOは、プロジェクトのモニタリング、プロジェクト審査等の活動で、プロジェクト情報を収集し、この情報からリソースの状況を確認します。

この時の確認の観点は、プロジェクトのリソースの実績が、予算計画、要員計画通りに進捗しているかどうかです。
コストについては、例えば予算より5%程度下位を警告値に設定し、警告値を超過したらプロジェクトに警告を提示するような対応が必要です。
プロジェクトには、コスト増大の原因分析と対応策を求めます。

組織の経営層もコスト超過にはプロジェクトに厳しい対応を求めます。
PMOは、経営層にも早期の警告情報を提示することが必要です。

コスト超過は、回復が難しいため、コスト超過を起こさないよう、コスト超過のリスクを事前に検知し、早期に対応策を実施することが重要です。


組織のPMOの重要な業務のうち、PMOの経営支援についてお話ししています。
前回は”リソース管理支援”についてお話ししました。
今回は、”経営層の意思決定支援”についてお話しします。

1.経営層のプロジェクトマネジメントに関する意思決定

経営層は、組織目標達成のために、プロジェクトマネジメントに関する様々な意思決定を行います。

具体的には、次のような領域があります。

  • 組織の中期計画/年間計画
  • 組織のプロジェクト運営方針
  • 個別プロジェクトの意思決定に関する検討
2.PMOによる経営層の意思決定支援の役割

PMOは、経営層が行うプロジェクトマネジメントに関する様々な意思決定について支援をしたり、検討課題に取り組みます。

経営層は、必ずしもプロジェクトマネジメントの専門化ではなく、多くの業務を遂行しています。
PMOは、組織のプロジェクトマネジメントの専門家として、経営層に対して、意思決定のためのデータを提供したり、提案・助言を行います。

(1)組織の中期計画/年間計画

組織では、通常、中期計画や年間計画を立案します。この中で、組織目標を達成するために実施するプロジェクトを立案します。
さらに、中期計画/年間計画のプロジェクトを実施するための予算計画や人員計画が必要になります。

PMOは、中期計画/年間計画の実施に対するリソース計画の立案や、実現可能性、整合性の検証が求められます。

(2)組織のプロジェクト運営方針

組織には、プロジェクトを一貫して統制する方針を定めて運営する必要があります。
この方針は、組織によって定められ、プロジェクトはこの方針に沿って遂行する必要があります。

PMOは、組織が定める、すなわち経営層が定めるプロジェクト運営方針について、方針の制定を支援します。

例えば、次のような方針を制定します。

  • プロジェクトの遂行は、組織のプロジェクトマネジメント標準に沿って実施する。
  • プロジェクトは、受注審査、フェーズ終了審査、出荷判定の審査を受審する。
  • PMOは、重点プロジェクトについて、プロジェクトモニタリングを実施する。

…などを定めます。

組織のプロジェクト運営方針を定めることで、プロジェクトマネジメントは、プロジェクト・マネジャーの個人の資質に依存することがなくなり、組織としての運営が重要になります。

組織のプロジェクト運営方針は、組織のプロジェクトマネジメントの成熟度によって、適切な水準や方針が異なります。
運営方針は、組織のプロジェクトマネジメントの成熟度を考慮して決定し、年度ごとに見直していくことが望ましいといえます。

3.PMOに必要な要件

組織の経営層の考え方は、それぞれの組織によって様々です。
PMOにとって、経営層を支援するために必要な要件は次の事項です。

  • 組織の目標を把握していること。
    プロジェクトの遂行は、組織目標達成のために実施されます。PMOは、組織目標を正しく把握している必要があります。
  • 経営層の組織運営やプロジェクトマネジメントに関する方針を理解していること。
    経営層が発信する文書や発言について、十分に認識しておく必要があります。
  • 日ごろから、経営層とのコミュニケーションをとること。
    プロジェクト運営方針の制定、重要プロジェクト報告、プロジェクト審査などを通して、経営層とコミュニケーションを取ります。

以上のように、日常から経営層のプロジェクトマネジメントに関する考え方を理解し、経営層に対する支援を行います。


組織のPMOの重要な業務のうち、PMOの経営支援についてお話ししています。
前回は、“経営層の意思決定支援”についてでした。
今回は、”プロジェクト審査制度”についてお話しします。

1.プロジェクト審査制度とは

プロジェクトのスポンサー(経営層、事業部長など)が、プロジェクトのリスクを早期に判断し、スポンサーとしての対応を指示する仕組みを「プロジェクト審査制度」といいます。

この制度の名称は、組織により様々であり、「フェーズ判定会議」「工程判定会議」などと呼ぶこともあります。
いずれにしても、プロジェクトのスポンサーが、プロジェクトの進捗状況を自ら認識し、リスク状況を判断し、対応を指示することを目的としています。

2.プロジェクト審査制度の意図

プロジェクトのリスクは、プロジェクト早期に摘出し、対応策を検討し、実施することが重要です。

組織の重要なプロジェクトについては、プロジェクト状況を経営層やスポンサーが確実に認識し、組織としての対応策を取ることが、組織目標の達成やプロジェクトの成功を確実にします。

3.PMOによる「プロジェクト審査制度」の支援

PMOは、組織に見合う「プロジェクト審査制度」を構築します。
構築後は、プロジェクト審査を運営します。

「プロジェクト審査制度」に関してPMOが行う機能の概要は以下の通りです。

  • (1)プロジェクト審査制度の構築
  • PMOは、組織に見合った審査制度を構築します。
    対象とするプロジェクト、審査タイミング、出席者、プロジェクトの報告書式などを定めます。
    PMOは、プロジェクト審査制度の案を作成し、経営層、組織のステークホルダーの了解を得て、プロジェクト審査制度を定めます。

  • (2)プロジェクト審査会の開催
  • PMOは、工程終了時などの定められた時期に、プロジェクト審査会を開催します。
    審査会には、スポンサー、プロジェクト、PMOのほか、リスク評価に必要なステークホルダーが出席します。
    プロジェクトは所定の帳票を用いてプロジェクト状況を報告します。
    PMOはプロジェクトの第三者評価部門として、自己見解を提示します。

  • (3)スポンサーの判断
  • スポンサーは、プロジェクト審査会の状況から、プロジェクトの進捗状況やリスク状況を確認します。
    スポンサーは、認識した進捗状況、リスク状況に基づいて、プロジェクトやステークホルダーに対して必要な指示を行います。

  • (4)プロジェクト審査報告書の作成
  • PMOは、プロジェクト審査会の状況、および、スポンサーの指示事項や会議の決定事項を、「プロジェクト審査報告書」としてまとめます。
    資料はステークホルダーに通知します。

  • (5)スポンサー指示事項の実施
  • スポンサーの指示事項に関して、プロジェクトやステークホルダーは、必要な処置を実施します。
    PMOは、プロジェクト審査会でスポンサーから指示された事項について、プロジェクトやステークホルダーの取り組み状況を確認します。

4.まとめ

以上のように、組織の重要なプロジェクトについては、プロジェクト審査会を開催し、経営層等がプロジェクト状況やリスクを認識し、対応策を実施することが組織やプロジェクトの成功にとって重要になります。

組織のPMOは、組織において、プロジェクト審査制度を構築し、適用するようにしましょう。
次回は、プロジェクト審査のタイミングや審査観点などについて述べます。


組織のPMOの重要な業務のうち、PMOの経営支援についてお話ししています。
前回は「経営層の意思決定支援」の中で「プロジェクト審査制度」についてお話ししました。
今回はその2回目として、審査のタイミングや審査観点についてお話しします。

1.プロジェクト審査制度とは(復習)

プロジェクトのスポンサー(経営層、事業部長など)が、プロジェクトのリスクを早期に判断し、スポンサーとしての対応を指示する仕組みを「プロジェクト審査制度」といいます。
組織によっては、「フェーズ終了判定会議」とも呼びます。

この狙いは、経営層やスポンサーが、重要なプロジェクトの状況を自ら認識し、組織としてプロジェクトの施策やリスク対応策を実施し、組織目標の達成やプロジェクトの成功を確実にすることにあります。

2.PMOの支援内容(復習)

組織に既に「プロジェクト審査制度」が構築されている場合は問題ありませんが、そのような制度がない場合は、PMOはこのような制度の設立の推進を行います。

PMOは、組織の重要なプロジェクトに対して、プロジェクト審査会を開催します。
審査会では、重要なプロジェクトは所定のプロジェクト報告を実施します。スポンサーはプロジェクト状況を認識し、リスク対応などの指示を行います。
PMOはスポンサーの意思決定支援を行います。

PMOは会議での決定事項を「プロジェクト審査報告書」にまとめ、プロジェクトやステークホルダーに通知します。
プロジェクトは指示事項を実施します。

3.ITベンダーにおけるプロジェクト審査制度

ITシステムの構築を請け負うITベンダーのプロジェクト審査制度を見ていきましょう。

  1. 審査タイミング
  2. ITベンダーでは、システム構築中に、基本設計、詳細設計、製造、単体試験、結合試験、総合試験の各工程終了時の審査を行います。
    さらに、システムを受注するタイミングで「受注審査」を行います。
    また、全ての開発が終了した後で、「出荷判定」を行います。

  3. 審査の着眼点
  4. 受注審査では、システム構築を受注した場合の損益見込みの判断を行います。
    ITベンダーでは、システムを請け負い、プロジェクトを成功させることで利益を得ます。
    受注審査の時の判断が非常に重要です。

    システム構築中の各工程では、QCDの状況とリスクの状況が重点的に確認されます。
    特に、コストが超過しないかが重要な観点です。
    出荷判定では、製品としての品質が確保されており、出荷後に不良が発生しないように品質が確保されていることが最大の着眼点となります。

4.ITシステム発注者におけるプロジェクト審査

ITシステム発注者におけるITシステムの意義は、自社の目標達成の手段に位置づけられます。

  1. 審査タイミング
  2. ITシステム発注者では、ITシステム構築中の審査とともに、発注時の審査、受け入れ審査、システム構築後の稼働時の審査が重要です。
    ITシステム構築は、ITベンダーが実施することが多いので、審査の観点はITベンダーとは異なります。

  3. 審査の着眼点
  4. 発注審査では、発注する要件、発注の形態、予算、プロジェクト規模、プロジェクトマネジメント方針が妥当であるかを審査します。
    発注時にこれらの視点が明確でないと、プロジェクトが開始してから支障がでます。

    ITシステム構築における重要な審査は、基本設計工程終了に伴う審査です。
    ここでは、基本設計書が妥当であり、必要な要件定義がもれなく盛り込まれていることを確認します。
    その要件に沿って基本設計が実施されていることを確認します。

    受け入れ審査では、発注者の成果物の要件を充足しており、品質を満たしていることを確認します。
    稼働時の審査では、利用部門で運用が適切に実施できるかを確認します。

5.製品開発プロジェクトにおけるプロジェクト審査

製造業などでは、新製品を開発するプロジェクトが多く発生します。
審査タイミングは、開発工程終了時や各月ごとに定期審査として行われます。
新製品開発プロジェクトでは、競合他社の状況や法律の改訂などの外部環境の変化により、プロジェクトの方向を変更する必要があります。
プロジェクト審査でも、外部環境の変化を確認し、組織としての対応を決める方向付けが必要です。


これまで組織のPMOの機能について、長期間にわたって説明をしてきました。
今回は組織のPMOの機能について、まとめてみたいと思います。

組織のPMO、すかわち事業部などの部門PMOは、組織目標を達成するために、組織内のプロジェクトのプロジェクトマネジメントに関してとりまとめを行います。
組織のPMOには、次の3つの重要な役割があります。

  1. 部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上
  2. 経営層の「組織のプロジェクト統制」に関する支援
  3. 個別プロジェクトの支援

この3つの役割はいずれも重要ですが、組織のPMOとして特徴的な役割は、1、2の役割になります。
これに対して、特定のプロジェクト内のプロジェクトオフィス(PO)の役割は、3に限定されます。

これは、組織のPMOは、組織目標を達成するために、プロジェクトマネジメントをまとめる役割を持ちますが、特定プロジェクト内のPMOは、特定プロジェクトが成功するための役割を持ちます。
このように、PMOの形態によって、PMOの目的が異なることに注目する必要があります。

組織のPMOの上記の3つの役割で、PMOが実施する機能には、以下のようなものがあります。

1.部門全体のプロジェクトマネジメント力の向上

組織には多くのプロジェクトが存在します。組織目標を達成するためには、組織全体のプロジェクトマネジメント能力の向上が必要です。
PMOは具体的には次のような業務を遂行します。

  • 組織のプロジェクトマネジメント方針の決定
  • 組織のプロジェクトマネジメントに関する標準化
  • プロジェクトマネジメント標準の定着化
  • ツールや標準書式の整備と普及
  • 技法の整備と普及
  • プロジェクト・マネジャーの人材育成
  • プロジェクト・マネジャーのコンピテンシー
  • プロジェクト・マネジャーのトレーニング
  • PMコミュニティー
  • 情報管理
  • 教訓管理
  • プロジェクト情報管理
2.経営層の「組織のプロジェクトの統制」に関する支援

多くのプロジェクトのスポンサーになっている経営層に対して、PMOは正確な情報を提供したり、意思決定を支援することが求められます。
PMOは具体的には次のような業務を遂行します。

  • 重要プロジェクトの情報把握と可視化報告
  • リソース管理支援
  • 経営層の意思決定支援
  • プロジェクト審査制度
3.個別プロジェクトの支援

組織のPMOの基本的な役割として、個別プロジェクトが成功するように支援をする役割があります。具体的には次のような業務を遂行します。

  • プロジェクトマネジメント計画書の作成支援
  • プロジェクトマネジメント方法の定着支援
  • プロジェクトモニタリング
  • プロジェクト・マネジャーの意思決定支援
  • メンタリングとコーチング
  • 問題発生プロジェクトのリカバリー

今まで、組織のPMOが行うべき多くの機能について説明してきました。
個別の機能については、メルマガのコラム欄をご参照ください。


前回までの長い期間、PMOの機能についてお話をしてきました。
今回からはPMOの運用の視点で、いくつかのトピックスをお話したいと思います。
それではまず、PMOの設立目的について考えましょう。

1.PMOの定義

PMOの定義は、PMIの【PMBOK(R)第5版】では、「組織内のプロジェクトを統制する仕組みを作り、実行していく組織である」こととされています。
そして、責任は、「プロジェクトマネジメントを支援したり、直接マネジメントしたり、広範囲にわたる」と記述されています。

最近、【PMBOK® 第6版】が公開されました。
これによると、定義は第5版とほぼ同様です。
ただし、説明では、組織目標を達成するための活動が強調されているように思います。

上記の【PMBOK®】の定義は、非常に広範囲に及ぶ記述がされています。
これは、実際のPMOの活動領域が多様であることを示しています。

2.日本のPMOの活動領域

日本では、ITシステム構築プロジェクトにおいて、発注者側と受注者側(ITベンダー)が見られるのが特徴です。
このことを考慮して、PMOの活動領域を述べます。

  1. 発注者側のPMO
  2. 発注者側組織では、組織目標を達成するために、通常、多数のプロジェクトが同時並行的に実施されています。
    たとえば、コンビニ事業では、新製品開発プロジェクト、流通合理化プロジェクト、店舗立地最適化プロジェクト…などが実施されています。

    最近は、発注者側では他社との競争環境が厳しく、プロジェクトの目標が外部環境により変化したり、プロジェクトの優先度も考慮する必要性が生じています。

    このような環境では、PMOには個別プロジェクトの実行状況だけではなく、組織目標を達成するために、自組織の環境を考慮し、経営層によるプロジェクト目標の設定や優先度の判断を支援することが求められます。

    ここでは、分類を”発注者側”としましたが、組織目標を達成するためには、組織改革プロジェクト、売り上げ拡大プロジェクトなど、ITシステムの構築をベンダーに依頼しないプロジェクトも存在します。
    このような意味で、この分類は”自社プロジェクトのPMO”とも呼ばれます。

  3. ITベンダーのPMO
  4. ITベンダーでは、上記の(1)の発注者側組織より、ITシステムの構築や改造を請け負い、その業務を完成させることをビジネスとしています。
    すなわち、ITベンダーでは、受注したプロジェクトを完遂することで利益を得ることが組織にとって重要な目標です。

    従って、ITベンダーのPMOに求められることは、個別プロジェクトの遂行支援にとどまらず、組織の利益確保を達成することの支援が重要です。
    そのための基本は、個別プロジェクトの予算遂行状況か予算計画を上回らないようにモニタリングし、必要な施策を打つようにアドバイスすることが重要になります。

3.PMOの設立目的

上記に説明したようにPMOの定義では、PMOの役割は広範に渡りますが、日本の組織においては、発注者側のPMOと受注者側のPMOに期待される大きな役割があります。

実際の組織では、経営層の方針や組織目標、重要なプロジェクトマネジメントの問題点などを考慮して、経営層が承認します。

設立目的には、以下のようなものが見られます。

  • プロジェクトの失敗防止
  • 重要プロジェクトのモニタリング
  • プロジェクトマネジメントの標準化
  • プロジェクト・マネジャーの育成
  • 経営層へのプロジェクト状況の報告

など、多彩な設立目的があります。

PMOは、組織のPMO設立目的を十分に認識したうえで、活動をする必要があります。PMOの皆さんは、自組織のPMOの設立目的を必ず認識しましょう。


前回まで、長い期間、PMOの機能について、お話をしてきました。
今回から、PMO運営のポイントをお話しします。

1.組織のPMOにとって大切なステークホルダー

PMOが活動の対象とするステークホルダーというと、プロジェクトが頭に浮かびます。組織のPMOの役割は、組織目標の達成のために、次のことを行います。

  • 組織のプロジェクトマネジメント力の向上
  • 個別プロジェクトの支援
  • 経営層のプロジェクトマネジメント業務の支援

従って、PMOのステークホルダーは、プロジェクトだけではなく、経営層、組織全体に及ぶことに留意しましょう。
PMOは、これらのステークホルダーに対して、プロジェクトマネジメントに関する働きかけを行い、組織目標達成に貢献することが必要です。

2.PMOの設立目的とPMO機能

前回お話ししたように、組織のPMOには設立目的があります。
これは、組織の経営層の方針や、組織のプロジェクトマネジメンに関する重要な課題に基づいて決定されます。

従って、組織のPMOは、PMOの設立目的を十分に認識したうえで、PMO活動を行うことが大事です。
この時、PMO活動とは、今までお話ししてきた多くのPMO機能のうちから、設立目的に適合したものを選択します。

例えば、IT受注企業で、PMO設立目的が”赤字プロジェクトの防止”であれば、

  • プロジェクトモニタリング
  • プロジェクトリスクの早期検知
  • プロジェクト・マネジャーの意思決定支援
  • リソース管理支援
  • プロジェクト審査制度

のような機能が重要になります。

また、発注企業(自社プロジェクト)で、PMO設立目的が”競合他社との競争の勝利”であれば、

  • プロジェクトモニタリング
  • 重要プロジェクトの情報把握と可視化報告
  • 経営層の意思決定支援
  • プロジェクト審査制度

などが重要な機能になります。

また、PMOの設立目的が”組織のプロジェクトマネジメント人材育成”であれば、

  • プロジェクトマネジメントに関する標準化
  • プロジェクト・マネジャーのコンピテンシー
  • プロジェクトマネジメント・トレーニング
  • PMコミュニティー

などが重要な機能になります。

さらに、PMOの設立目的が”問題プロジェクトの支援”であれば、

  • プロジェクトマネジメント計画書の作成支援
  • プロジェクトモニタリング
  • プロジェクト・マネジャーの意思決定支援
  • プロジェクト審査制度
  • 問題発生プロジェクトのリカバリー

などが、重要な機能になります。
設立目的が、”問題プロジェクトの支援”であっても、PMOは、プロジェクトが問題を起こさないように早期に対応することが重要です。

このように、PMOの設立目的によって、PMOが取り組む重要な機能は異なってきます。

今まで、PMOの多くの機能について説明してきましたが、これらの機能はすべてのPMOが実施する必要があるわけではありません。
それぞれの組織には、組織のPMOの設立目的がありますので、組織のPMOにとっては、PMOの設立目的や組織のプロジェクトマネジメント課題を解決するための機能を実施することが重要です。

(以下、連載中)

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