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島田生徳

最新PM情報 〜ビジネス、プロジェクト展望のための情報〜

[島田生徳] PM系講師

プログラムマネジメントの話題を中心に、最新のプロジェクトマネジメント情報をお届けします。

ここ数年で日本の企業においてのPMBOKの活用が加速し、プロジェクト・業務の品質向上がいっそう図られてきましたが、PMI日本支部では、最も基本的なマネジメント・フレームワークであるPMBOKの上位概念としてのプログラムマネジメント(PgM)、更に上位のプロジェクト・ポートフォリオマネジメント(PPM)の実務標準第2版の日本語版を昨年末にリリースしています。

PPMは企業レベルとしての最上位に位置づけられる考え方で、極めて戦略的視点の濃いものです。「経営資源の最適配分のための事業優先順位付けや各戦略目標を達成するための事業選択」を行います。

PgMは選択された事業に対して実務的にマネジメントする領域です。すなわち、「特定された戦略目標達成のために相互に依存する複数のプロジェクトやその他関連業務」が対象となります。

例えば、3月末に日産自動車のゴーン社長がダイムラー社と業務提携を発表しました。その中の次世代環境技術搭載車開発構想は、プログラムと見ることができます。構想実現のための電池開発、ハイスピード充電器開発、他モデル車への転用開発などは、各々プロジェクトですが、充電器開発の遅れは車の市場投入時期に大きく影響します。戦略目標達成のためには相互依存を配慮した統合レベルのプログラムマネジメントが不可欠になるわけです。

通常、プロジェクトマネジメントの分野では次のような表現で明確に双方を区別するようにしています。

  • PPMは「正しい実行・活動をする」(Do right things !)
    =戦略と方針決定
  • PgMは「正しく実行・活動する」(Do things right !)
    =戦術と実践

複雑化し、不確実性の高まる昨今のプロジェクト環境においては、担当するプロジェクト・マネジャーにとっても、少なくともPgMの視点で見た融合や整合性確保が求められ、あるいは、これまで単一プロジェクトとして扱っていたものが、PgMの視点でのマネジメントが求められるケースもあります。是非一度、上記の視点で、お客様の環境を再確認してみてください。(確認結果をお客様の声としてお待ちしています。)

実践レベルで企業のベネフィットを生み出すため、個々のプロジェクトを超えた上位のマネジメント・フレームワークであるPgM(プログラムマネジメント)。次号では、その具体的ポイントを紹介する予定です。


前回のプログラムマネジメント(PgM)の定義に引き続き、第2回では、PgMの重要ポイントを概観してみましょう。

PMIのPgM実務標準第2版は本編270ページにも及ぶ知識体系ですが、従来のプロジェクトマネジメント(PjM)の体系を規定しているPMBOKには出てこない目新しい概念がいくつかあります。具体的には、プログラム・ガバナンスやベネフィット・マネジメント、更には財務マネジメントと言う3つの考え方が特に大変目を引くものです。それは、プログラムでは戦略性、相互依存、大規模、統合と言った軸が極めて重要な要素になるからです。

1. 単一か統合か

最初に、PjMと新たなPgMと従来の大きな違いを簡単に言いますと、単一なのか統合なのか、がキーワードとなります。プロジェクトでは、要求されたQCDを達成することが重要なミッションとなります。一方組織レベルで見ますと、限られた経営資源など幾つもの制約の中で多くのプロジェクトが動いていますから、例えば、あるプロジェクトの変更が関連する他のプロジェクトの開始時期に影響を与える可能性など、プロジェクト間の相互依存関係に注視する必要性が出てきます。そこで、全体を束ねて”統合”の眼で見るマネジメント手法が対応手段として大変有効になる訳です。

2. プログラム戦略目標

統合に当たっては、資源の有効配分や優先順位などを決定するための判断基準がポイントですが、そのためにはプログラムに対する組織戦略が重要であり、組織として共有する戦略に沿った視点で意思決定することが組織に成果をもたらす源となります。PgMの定義をおさらいしますと、「特定された戦略目標達成のために、相互に依存する複数のプロジェクトやその他関連業務を対象として、個々にマネジメントすることでは得られないベネフィット(組織に有用性をもたらす活動や成果)を創出する」技法でした。上位の統合レベルとしてのマネジメント・フレームワークです。

3. プログラム・ガバナンス

ガバナンスについては、良く耳にするコーポレート・ガバナンスと言う「組織を維持・繁栄させるために会社を方向付けて統制する仕組み」がありますが、プログラム・ガバナンスはその配下にあってプログラムの視点での統制の仕組みです。具体的には、「プログラムの戦略目標達成支援のために必要かつ適切な方針、組織構造、権限範囲、実施方法やプロセス」を定めたものです。長期間に渡るプログラムのライフサイクルを通して、首尾一貫したこの仕組みで活動結果と戦略目標との整合性を維持していくことにより、ベネフィットを生み出していきます。徹底的にこれを実施します。

4. ベネフィット・マネジメント

ベネフィット・マネジメントはプログラム・ガバナンスに内包されている考え方ですが、効果的なプログラム・ガバナンスをきちんと実践することにより実現できることの大きな要素のひとつが、べネフィットの創出です。PjMの焦点がQCD目標の達成であることに対して、プログラムの戦略目標とベネフィットを実現・達成することがPgMの主眼点です。統合、相互依存の結果として新たに生まれるベネフィットもこのマネジメントの対象となります。

5. 財務マネジメント

最後の財務マネジメントは、プロジェクトに比べ資金規模が圧倒的に大きくかつ長期に渡る、との観点からPgMでは欠くことのできないマネジメント・プロセスになります。長期の時系列的なプログラム活動に対応した資金調達計画を立案することになります。また、初期費用に止まらず、継続的保守や撤収費用まで含めた総保有コスト(TCO)の考え方により、プログラムのライフサイクルを配慮した費用対効果分析を適用することになります。ベネフィット実現度合の尺度(メトリックス)も財務マネジメントで定義し、べネフィットの定量評価をします。

以上、プロジェクトとは大きく異なる視点として、プログラムに対するマネジメントへの注力点をいくつか紹介しました。

次号では、PgM知識体系の内容について更に掘り下げてそのエッセンスを紹介する予定です。


今回から、PMI標準のプログラムマネジメント(PgM)知識体系を掘り下げて、その考え方をトピック的に紹介します。今回はプログラムマネジャーの役割です。

プログラム・マネジャーの役割とはどのようなものでしょうか?

1. プログラム・マネジャーとプロジェクト・マネジャーの大きな違い

プログラムには複数のプロジェクトが存在しますから、プログラム・マネジャーは何人ものプロジェクト・マネジャーを配下に持つ立場となります。プログラムには関連の定常業務も含みますので、その様な業務のマネジャーに相当する立場の人とも連携を取ります。支援部隊としてのPMO(プログラムマネジメント・オフィス)あるいは経営層、顧客などその他の関係者も含めますと、プロジェクトに比べて圧倒的に多くのステークホルダーを対象とした様々な調整を行うことになります。

マネジメント対象期間も長く、プロセスもより複雑、責任はずっと大きいですね。

2. PgMの4つのキーワード

では、役割としての本質的なものは何でしょう。PgMとプロジェクトマネジメント(PjM)との違いからそれがはっきりしてきませんか。

PgMを規定するキーワードは次の4つです。

  • プロジェクトに共通の戦略目標の存在
  • プロジェクトに共通の成果や統合された成果の存在
  • ライフサイクルを考慮した総保有コスト(TCO)でのコスト評価
  • プロジェクト横断の相互依存関係調整活動が必要

プロジェクトを個々にマネジメントすることでは得られないベネフィットを実現する考え方、それがPgMでした。

3. プログラム・マネジャーの本質的な役割

上述のこのキーワードから、プログラム・マネジャーの役割が見えてきますね。整理しますと、特に次の3つが本質的なものとして重要です。

  • プロジェクトの活動をプログラムの戦略目標と定義されたプログラムのベネフィットに整合させること
  • プロジェクトの成果をプログラムの成果として統合すること
  • プロジェクトが一貫した方法で組織化され、実行され、あるいは定義された基準を満たす様にマネジメントすること

更にプロジェクト・マネジャーにはない役割として、TCO分析に基づくプログラムの採算評価を行うことが大切なポイントとなります。

プログラム・マネジャーの役割、特にプロジェクト・マネジャーとの本質的な違いといったポイントが理解できましたでしょうか。一言で言うと、「戦略性」がずっと色濃いマネジメント・スタイルです。

  • プログラム・マネジャー=Strategic Manager(戦略型)
  • プロジェクト・マネジャー=Operational manager(業務遂行型)

と言ったところでしょうか。

次号では、また別のトピックを紹介しましょう。


第4号となる今回は、プロジェクトの成功とプログラムの成功の違いにつき、プログラムマネジメント(PgM)の中の特に重要な考え方であるベネフィット・マネジメントについて解説します。

1. 悲しい物語

みなさん、次の物語をどのように考えますか?

「QCDを十分に満足する製品を開発したが、販売は思わしくなくかった。これは、成功ですか。失敗ですか。」

まずQCDをクリアした新製品ができた、との観点からすれば個別目標に対するQCDマネジメントが焦点のプロジェクトとしては成功、と言えるでしょう。

一方、良い製品が必ずしも売れるとは限らない、と言う現象は良くあることですが、プログラム視点で見た場合には、上述の物語は少なくとも成功とは言えない状況でしょう。つまり、プログラム視点では失敗のケースになります。

2. ベネフィットとバリュー

ベネフィット・マネジメントについて少し補足しますと、実はこの考え方の中ではベネフィット(成果)とバリュー(価値)の2つのことを取り扱います。この2つは意味が異なります。

  • ベネフィット=組織にとって有用な活動や行動としての成果。
  • バリュー=生成されたそのベネフィットが事業の中で活用され、結果として実現できたもの。

つまり“ベネフィット実現”(Benefit Realization )= “価値”(Value)となります。
例えば上述の物語では、開発された新製品はベネフィット、それを生産・販売し達成できた販売数量がバリューということになります。従って、目標販売数量が未達に終わると、プログラム・ゴールが達成できない結果となってしまいます。

3. 成功物語

PgMでは目標販売数量や目標利益あるいは目標経費削減額などをバリュー目標値として明確に定義し、その達成のためにライフサイクルを考慮したマネジメントをしていきます。バリュー目標値が達成できて初めてプログラムが成功、となります。そして、プログラムの戦略目標に沿った成功物語が成立します。

プログラム成功の基準は、戦略性の観点から見た、その整合の度合いに大きく依存することになります。ベネフィットだけではなくそれに続くバリューの創出がPgMの真髄です。

また、ライフサイクル全体の総保有コストで財務評価することも、成功物語には不可欠であることを忘れてはなりません。

次号では、また別のトピックを紹介しましょう。


第5号の今回では、プログラムのリスクについて考察してみましょう。プロジェクト視点でのリスクにはない、幾つかの大切なマネジメント・ポイントがあります。

●プロジェクト・リスクとの3つの大きな違い

まず第一に比較的短期間に扱うプロジェクト・リスクと異なり、プログラム・リスクでは長期のライフサイクルを対象としているため、遠い将来にそのリスクが発生する可能性があります。プログラムでは、プロジェクト間の相互依存性が重要でした。従いプロジェクト間相互作用に起因するリスク発生を考慮し、その相互依存の影響度分析を欠かしてはならないことが第二の特徴です。第三番目として、プロジェクト間を貫くあるいは横断する全体プログラム・レベルのリスク発生を考えなければならない点です。次の例でプログラム視点のリスクを考えてみましょう。

●エレクトロニクス製品群の事業拡大構想を実現するプログラムの例

製品群におけるある要素技術は共通であったため、まとめて一つの開発プロジェクトで対応、また新たな機種も含め数種類からなる各機種については、個人向けから企業向けレベルまで利用者要件がかなり異なるため、機種毎の開発プロジェクト体制での実施であった。更に、全機種のうち幾つかの機種については、外部へ特注したカスタムIC搭載の共通電子部品を使用、そのカスタムICの調達先は社の調達コスト削減目的で一社に絞っていたという状況を想定し、以下の3つの視点でプログラム・リスクを検討してみましょう。

●プログラム視点でのリスク(3つの視点の例)

第一の視点:
2年前のリーマン・ショックが世界を震撼、その際各ICメーカーは設備削減、その後の市況回復に伴い逆にIC需給が逼迫。この外的要因の結果として、特注品のカスタムICの必要量が調達不能の可能性、更に調達先を一社に絞ってしまったため、他社からの代替調達も直ぐにはできず、結局該当機種の市場投入時期遅延や量産体制調整となるリスク発生の可能性があります。この様に、2年も前の状況が根幹となり将来のリスク発生に繋がります。

第二の視点:
このカスタムIC搭載の共通電子部品の調達が安定し必要量が確保されるまで、どの機種向けに優先使用するか、該当プロジェクト間での相互作用リスクが発生します。

第三の視点:
例えば全体に共通の要素技術に必要な組み込みソフトの性能達成時期遅延による各機種市場投入時期遅延に伴って採算見直しを余儀なくされると言った、重大なプログラム・レベルのリスクを考慮することが肝要です。

プログラム・リスクではまた、

  • 多くのプロジェクトに影響するリスクは何か?、その程度はどの位か?
  • 多くのリスクにさらされているプロジェクトはどれか?、その程度はどの位か?

と言った点の分析や把握を行い重点管理を実施することになります。

次号では、また別のトピックを紹介しましょう。


第6号の今回では、プログラムマネジメント(PgM)導入に当たりその推進力となる要素や逆に抵抗力となる要素について、幾つか例を挙げてみたいと思います。

●推進力となる要素(例)

組織の視点:

【企業の戦略目標に対する実行率や実行性が向上する】
 →復習になりますが、PgMではプログラム・ガバナンス活動を通して戦略目標との整合性維持を確実に図りますので、実行率や実行性が向上し事業へのより高い貢献が期待できることになります。

【企業のバリュー創出機会が増大する】
 →ベネフィット・マネジメントの考え方がありました。この考え方の徹底により、収益向上や生産性向上などバリュー(価値)創出の機会が増えます。

【全体最適化の有効手段となる】
 →共通の戦略目標のもと相互依存関係を調整する上位のマネジメント・フレームワークですので、部分最適化ではなく事業レベルで見た全体最適化の視点が醸成されます。

人の視点:

【戦略性を身に付けたリーダー育成ができる】
 →業務遂行型のマネジメント・スタイルから脱却し、一歩進んだ”戦略性”の色濃いStrategic Managerの誕生が図れます。

市場や外部環境の視点:

【高付加価値な新たなビジネス・チャンスが獲得できる】
 →事業経営指向や上流ビジネス指向が醸成されますので、対外的な企業プレゼンスも向上しますし、ビジネス・チャンス創出が期待できます。

【競合他社対策としての競争優位確保の手段となる】
 →PgMは企業を進化させ競争優位を確保する手段です。他社との差別化あるいはビジネス・モデル陳腐化回避の方策として大変有効なものです。

●抵抗力となる要素(例)

ここでは主として組織や人の視点としての抵抗力となる要素に加え、その対応などについても述べてみました。

【実行能力具備の準備や実行環境整備に時間がかかる】
 →その通りですので、早期取組みによって競争優位を確保するとの考え方で対処しては如何でしょうか。

【余計なオーバーヘッドがかかる】
 →PgM導入による創出メリットやバリューがそのオーバーヘッドを上回ることが期待できます。

【マネジメント・プロセスが複雑になる】
 →PgM導入による創出メリットやバリューがその手間に関わるエネルギーを上回ることが期待できます。

【ガバナンス優先で柔軟性がなくなり臨機対応が困難となる】
 →臨機対応の適用基準を事前にルール化しておくことで、その混乱を減少することが可能となります。

推進力と抵抗力についてあくまでも例としてその要素をご紹介しました。PgM導入の決断に当たっては、企業を取り巻く様々なビジネス要素や環境を勘案することになりますが、導入が早ければ早いほど競争優位に立てるのではないでしょうか。企業を脱皮させるトリガーとしては如何でしょうか。

次号では、また別のトピックをご紹介しましょう。


実行中のプロジェクトへの中止決断は組織として大変難しいです。第7回目の今回は、プロジェクト中止に関わるプログラム視点での合理性や透明性更にはバリュー創出について、お話しをしたいと思います。

●ビジネス環境の変化の早さ

市場のニーズ動向が以前にも増して早く変化していく昨今にあって、どの分野でも製品開発においては、”スピード”が当たり前のキーワードです。例えば、新機能や高性能搭載の製品開発を目論んでスタートしたプロジェクトが、その後の市場ニーズ変化や競合他社動向に伴い、見直しや場合により中止に追い込まれるケースがあります。

その際、組織としての方針変更決断の判断ポイントが明確でない場合や決断時期が遅れたりする場合には、事業としてダメージを受けるばかりでなく推進責任者のメンツや担当メンバーの士気と言ったメンタル面にも影響が出る可能性もあるでしょう。

●合理性・透明性のある中止決断

特にプロジェクト中止の意思決定は極めて難しいですが、例えば「燃料電池使用の製品開発プロジェクト」が中止になったとします。この場合、上位のマネジメント定義として「エコ対応製品シリーズによる市場拡大プログラム」というものがあってその中の一つとしてプロジェクト定義されていれば、これまでご紹介してきたプログラムマネジメント(PgM)思考で中止の合理性、透明性が説明できます。ステークホルダーからの客観的な納得が得られることにもなるのではないでしょうか。なぜなら「戦略性」と照らし合わせ、継続・見直し・中止判断の明確な尺度を定義しておくのがPgMでした。「戦略性」指向の弱い従来のプロジェクトマネジメント(PjM)領域のレベルでは対応できなかった点です。

●中止決断が組織へ貢献

おさらいとなりますがPgMでは、常に戦略目標の視点からその構成要素である個々のプロジェクトを位置づけていますので、「戦略目標との整合性維持」や「戦略目標達成」のためにはプロジェクト中止選択もやむを得ない訳です。むしろ、その選択がプログラムとしての全体最適化に繋がることになりますから、組織への貢献度が高まることになります。戦略目標の視点からは、中止するプロジェクトに代わって新たなプロジェクトを立ち上げ、そこへ資源を再配分する対応を取ることもあります。

●バリュー創出の維持

つまり、PgMではプログラム視点に照らし合わせ場合によってはプロジェクト中止を選択することで戦略目標を維持・達成する意思決定をすることになります。そして、ねらいとして定めた当初のバリューを確実に創出します。そのため、プログラム・ガバナンスやベネフィット・マネジメントが特に大変重要な役割を担うことになります。「戦略目標維持・達成」その結果としての「バリュー創出」これが、PgMねらいの原点です。

次号では、また別のトピックをご紹介しましょう。


第8回目の今回はまとめの観点から、PMIプログラムマネジメント標準第2版の全体フレームワークについてその概要をご紹介したいと思います。

●基本フレームワーク

プログラムマネジメントの知識体系としての基本フレームワークは、5個のプロセス群(横軸)と9個の知識エリア(縦軸)から成り立っています。この横軸と縦軸のマトリックスのなかに、47個の具体的なマネジメントプロセスが定義されています。考え方のベースは、プロジェクトマネジメントの知識体系として良く知られたPMBOKと同じで、プログラムマネジメントとプロジェクトマネジメントとの相互関係に配慮し統一感を出しています。

●5個のプロセス群
  1. 立上げプロセス群
    目標達成やベネフィット創出のためのプログラムをまず定義し、プログラム憲章作成や大規模、長期に渡るプログラムでは大変重要な資金調達のための財務フレームワークを確立するプロセスです。
  2. 計画プロセス群
    プログラムとしての作業スコープを明らかにし、ガバナンス計画書やベネフィット実現計画書の作成、TCO分析、ステークホルダー分析、リスクの相互依存影響度の把握などを行います。包括的な計画文書として、プログラムマネジメント計画書を作成します。
  3. 実行プロセス群
    各種計画書に沿って作業を促進します。ベネフィット実現、ステークホルダー・マネジメント或いはガバナンスなどが確立された方針や計画に従って確実に実行されるようにします。
  4. 監視コントロールプロセス群
    ベネフィット創出の期待に対してガバナンスを実施します。具体的には、計画との差異を把握するため定期的に進捗を計測し、変更マネジメント、ベネフィット実現分析、継続・中止の意思決定或いは終結提言などを行います。
  5. 終結プロセス群
    プロダクト、サービスまたは成果物やベネフィットを公式に受入れ、プログラムを秩序ある終結へ導きます。この中では、資源解放、移管、教訓の共有、最終報告書作成などを行います。
●9個の知識エリア

項目はプログラム視点としての「統合」、「スコープ」、「タイム」、「コミュニケーション」、「リスク」、「調達」、「財務」、「ステークホルダー」、「ガバナンス」の9個です。PMBOKにないものは、「財務」、「ステークホルダー」、「ガバナンス」の3個です。プログラムでは戦略性、相互依存、大規模、統合と言った軸が極めて重要な要素であるとの側面がありました。従って、強調するねらいからこの3個の知識エリアが追加された訳です。なお、「コスト」、「品質」、「人的資源」の知識エリアについては、プログラムマネジメント標準体系には含まれないがPMBOKを参照する考え方となっています。

次号では、また別のトピックをご紹介しましょう。


このコラムも今回で最終となります。プロジェクトマネジメント(PjM)の上位の概念であるプログラムマネジメント(PgM)標準第二版の日本語版が、1年ほど前にPMIより発行されました。このコラムでは、PgM視点で捉えることのメリットや特徴を、PjMとの違いに焦点を当てながらトピック的に概説してきました。最終回として、これまでのお話しのポイントをおさらいします。

●プログラムとは:

相互に依存する複数のプロジェクトやその関連業務からなる、上位概念としての集合体或いは領域のこと。

●PjMとPgMの焦点や成功基準の違い:

PjMは個々のプロジェクトとしての「QCD+顧客満足」の達成が主体。
PgMはプログラムとしての「戦略目標+ベネフィットやバリュー」の達成が主体。

●PjMを規定した知識体系PMBOKとのフレームワークの大きな違い:

プログラムでは「戦略性」、「相互依存」、「大規模」、「統合」と言った軸が極めて重要な視点です。その様な視点を具体的に反映させたフレームワークとして、「プログラム・ガバナンス」、「ベネフィット・マネジメント」、「TCOによる財務評価(財務マネジメント)」の3つが特に目を引くものです。この点はPMBOKにはない概念です。プロジェクトを個々にマメネジメントすることでは得られないベネフィットやバリュー創出を実現すること、それがPgMの真髄です。

●プログラム・ガバナンス:

これは、「プログラムの戦略目標達成のために必要かつ適切な方針、組織構造、権限範囲、実施方法やプロセス」を定めたものです。プログラムのライフサイクルを通して、首尾一貫したこの仕組みによって戦略目標と活動結果との整合性を徹底的に保持していきます。プログラムとしてのベネフィット(成果)やバリュー(価値)を確実に生み出していくための、根幹をなす統制の仕組みです。

●ベネフィット・マネジメント:

この概念は、プログラム・ガバナンスに内包されるものです。効果的なプログラム・ガバナンスを実践することによって実現できる大きな要素の一つが、ベネフィットやバリューの創出です。ベネフィット・マネジメントでは、この二つの創出に関することを取扱います。ベネフィットは組織にとり有用な活動や行動としての成果のこと、バリューは生成されたベネフィットが実際の事業の中で活用され結果として実現できたもの、を意味します。「ベネフィット創出」だけでは、プログラム成功とは言えない、との考え方です。「バリュー創出」が成功基準です。

●TCOによる財務評価:

初期費用に止まらず継続的保守や運用コスト、撤収コスト等まで含めた総保有コスト(TCO)の考え方により、プログラムのライフサイクルを考慮した費用対効果分析を行った上で、財務評価をすることが重要です。こうすることで、部分最適ではなく全体最適化への道が開かれます。

●プログラムマネジメントとは:

業務遂行型マネジメント・スタイルから脱却し、一歩進んだ「戦略性」の香りが強いStrategic Managerのもとで、プロジェクトを超えた上位のマネジメント領域を対象として、プロジェクトを個々にマネジメントすることでは得られない、ベネフィットやバリュー創出を実現するフレームワークのこと。企業を脱皮、進化させ、競争優位を確保するために有効な先進の取り組みです。また、昨今の複雑化し不確実性の高いプロジェクト環境においては、プロジェクト・マネジャーにとっても少なくともPgM視点で見た融合や整合性を意識する必要が求められる時代が到来している、と言えるのではないでしょうか。


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