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次世代幹部養成プログラム

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プログラム概要

1.目的

 幹部候補生を対象に、能力開発とともに役員としてのポテンシャル評価を行います。

2.特徴

  1. 能力開発と並行して、次世代幹部としてのポテンシャルの第三者評価を実施
  2. 実際の経営課題をとりあげるアクションラーニング主体の研修
  3. アクションラーニングの検討結果はCEOに評価してもらい、内容がよければ、そのまま執行責任者として検討チームのメンバーが推進

3.プログラム成果

  1. 経営幹部としての発想方法、行動様式、コミュニケーション能力
  2. 経営課題を自ら設定し部下をリードしていく役員としての素養
  3. 役員人選の参考となる候補生のポテンシャル評価(オプション)

4.プログラム標準期間と日数

  • 標準期間:4〜5ヶ月間
  • 日数:7〜10日

 ※貴社のご都合に合わせて期間・日数などカスタマイズ対応いたします。

研修のターゲット層イメージ
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プログラムの成果

本プログラムでは、幹部候補生が経営課題を自ら設定し部下をリードしていく役員としての素養を磨く一方、役員人事決定者は役員人選の参考となる、第三者のフィードバック(ポテンシャル評価)を手にすることができます。

幹部候補生
 
役員人事決定者
  • 担当者として与えられた課題に応える
 
  • 社内の価値観からみたときの、役員候補者の序列を持つ
↓   ↓
  • 役員の素養として、自ら考え課題設定ができるようになる
  • 設定した課題を構造的に理解し、部下に対して課題解決に必要な作業を的確に指示できるようになる
  • そのために分かりやすいコミュニケーション能力を鍛える
 
  • 第三者からみた別の視点でのポテンシャル評価を、実際の役員選別に役立てることができる
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プログラムフロー

本プログラムでは、2日間の集中講座で習得した知識をもとに、直ちに検討チームごとに経営課題に対するアクションラーニングを進めます。

(プログラム期間:4か月のケース)

次世代幹部養成 プログラムフロー

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集中講座カリキュラム

2日間の集中講座では、課題設定および問題解決の基本的な手法を、演習も含めて習得します。

(カリキュラムはご相談の上、カスタマイズします。)

第1日 9:30 - 10:45 戦略とは
  • 戦略の定義
  • α戦略(個別事業での差別化)vs β戦略(事業ポートフォリオでの差別化)
11:00 - 12:00,
13:00 - 14:45
ベース計画策定
  • 国内市場での検討フレームワーク
  • 3C(市場・競合・自社)
  • 長期トレンド(人口減少の市場への影響)
  • MECE(市場セグメンテーション)
  • イシューアナリシス、ビジネスシステム、各種フレームワーク(獲得シェアの評価)
  • 経営資源計画
15:00 - 17:00 戦略オプション検討
  • イシュー・ディフィニション
  • 単独、提携、買収・統合
  • 「ベース計画策定」の各種フレームワークの応用
第2日 9:00 - 10:00 ロジカルシンキング
  • ピラミッド・ストラクチャー
  • 演繹法 vs 帰納法
10:15 - 12:00 ロジカルシンキング演習
  • 演習
  • 発表、講評
13:00 - 16:00 模擬役員会
  • ケース・スタディ
  • 賛成派、反対派に分かれて討議
  • 講師は議長役でファシリテート
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アクションラーニングについて

■ 検討課題

検討課題は、リアルな経営課題を取り上げ、検討結果をそのまま経営に反映させられるようにします。

■検討課題テーマ例

例1: 当社にとってグローバルNo1になるということは何を意味するか。それを具体的に定義し、実現方法を検討せよ

例2: 当社にとって、製品提供ばかりでなくサービス分野も強化する必要はあるのか
   あるとすれば、どのような事業モデルを組み立てるべきか

例3: アジア進出に当たって、先行する欧米の競合と伍していくためには、どのような組織体制を構築すべきか

■ 編成チーム

検討チームは、グループの相互理解と多面的な検討の促進のため、意図的に他部門やグループ会社も含めた混成のチームになるように編成します。

■ CEO向け中間報告・最終報告

アクションラーニングの成果について、貴社CEOに中間・最終報告にご参加いただき、検討結果の是非を判断いただきます。

  • CEOを含む役員陣にプレゼンテーションを実施
  • 検討チームごとに1時間(説明40分、質疑応答20分)
  • 優れた検討内容のものについては、その場でCEOが採択を行い、検討チームメンバーが実行責任者に
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ポテンシャル評価について

次世代の幹部候補に必要なリーダーシップについて第三者評価を行い、今後の人材登用や個々人の育成のための材料を提供します。ただし、リーダーシップには、指導力や調整力だけではなく、聞く力、伝える力、決める力なども含みます。

  • 評価方法(インプット):集中講座およびチーム討議における受講生の発言・行動観察/CEO向け中間・最終報告でのプレゼンテーション観察
  • 表現方法(アウトプット):5段階評価/マトリクスへのマッピング
  • フィードバック方法:
     人事向け: レポート送付または報告会実施
     個人向け: レポート送付、または面談実施
  • フィードバック内容:
     人事向け: 必要な経験の積ませ方
     個人向け: 今後の成長に向けた個別アドバイス含む
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担当講師

大庫 直樹 Naoki Ohgo


現職
ルートエフ株式会社 代表取締役、
大阪府・市 特別参与(非常勤)

<略歴>

  • 1985年3月
     東京大学理学部数学科卒業
  • 1985〜2005年
     マッキンゼー・アンド・カンパニー。東京、ソウル、ストックホルム・オフィスで大企業の経営改革に従事
     1999年パートナーに選出され、東京オフィス・リテールバンキング・プラクティスをリーダーとして主導
  • 2005〜2008年
     GEコンシューマー・ファイナンス。執行役員として銀行業進出検討を主導
  • 2008年〜
     ルートエフ株式会社を設立。CEOに
  • 2009年〜2011年
     大阪府特別参与に委嘱。自治体の財務マネジメント、中小企業向けの経済支援策立案に従事
  • 2011年〜2013年
     プライスウォーターハウスクーパース株式会社 常務執行役員 パートナー
  • 2012年〜
     大阪府・市 特別参与

<主な著作物>

  • 「『新』銀行論」(2004年、ダイヤモンド)
  • 「あしたのための『銀行学』入門」(2009年、PHP研究所)
  • 「あした・ゆたかに・なあれ」(2010年、世界文化社)
  • 「あしたのための銀行学2−政治vs経済」(2013年、ファーストプレス)
  • 共著に 「戦略の選択〜銀行編」(1998年、ダイヤモンド)、「新・銀行の戦略革新」(1997年、東洋経済新報)、「銀行の戦略革新」(1992年、東洋経済新報)など
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