組織のＰＭＯの重要な業務として、組織のプロジェクトマネジメント力の強化があります。第10回からは、組織の人材育成の面を話しています。第11回では、プロジェクト・マネジャーのコンピテンシーについて話しました。今回は、プロジェクト・マネジャーのトレーニングについて話します。
１．ＰＭＯによるＰＭトレーニングへの取り組み
組織のプロジェクトマネジメント力を高めるためには、プロジェクト・マネジャーの育成がきわめて重要になります。また、プロジェクト・マネジャーの育成においては、組織の経営戦略と整合性を取る必要があります。ＰＭＯは、プロジェクト・マネジャーの育成が実現できるよう、組織の関連部門と調整を取って、プロジェクト・マネジャー育成計画を立て、推進をします。
ＰＭＯが関わるプロジェクト・マネジャーの育成のプロセスは以下の通りです。
- プロジェクト・マネジャーのリソース計画の作成
- 育成計画の作成
- 育成計画の実践
- 評価
組織の経営戦略、中期計画等に従って、発生するプロジェクト数が推定されます。
これを基に、各年に必要なプロジェクト・マネジャーの人数やレベルの計画を立案します。
プロジェクト・マネジャーに必要なスキルマップなどを検討し、プロジェクト・マネジャーのトレーニング体系を制定します。プロジェクトが所属する組織ではトレーニング体系を実施する個人別の育成計画を立案します。
育成計画に基づき、プロジェクト・マネジャーの育成を実践します。育成の方法には研修の実施、プロジェクトへの参加、上位者によるコーチングなどの多くの手段を含みます。
育成計画の実践により、トレーニング実施者のスキルの向上が見られます。この評価を行います。また、トレーニングの手段の評価も行い、改善を図るときの参考にします。
２．育成計画作成の進め方
プロジェクト・マネジャーの育成には、研修のほかに実務を通した実践が重要で、時間を要します。組織としては、組織が必要なプロジェクト・マネジャーの人材像を定義し、その人材像の実現を図る育成計画が必要です。そのためには、一般には以下の手順を取ります。
- プロジェクト・マネジャーの役割の定義
- プロジェクト・マネジャーのキャリアパスの定義
- プロジェクト・マネジャーのスキルの定義
- プロジェクトマネジメント知識体系ガイド
- プロジェクト適用分野の知識
- 組織のプロジェクトマネジメントの知識
- 人間関係のスキル
- その他必要な領域
- トレーニングプログラムの構築
プロジェクト・マネジャーの役割は組織によってさまざまです。例えば、責任の範囲は、ＩＴ受注プロジェクトでは、要件定義から納入までの責任が一般的ですが、新製品開発プロジェクトでは、商品企画段階から責任範囲となります。また、プロジェクトの規模によっても、役割が異なります。
実力のあるプロジェクト・マネジャーになるためには、実務経験が必要です。例えば、プロジェクト・メンバー、プロジェクトマネジメント・チーム、サブプロジェクト・マネジャー、プロジェクト・マネジャーなどのキャリアパスの定義が必要です。
組織のキャリアパスごとに必要なスキルを定義します。
一般には、プロジェクト・マネジャーやプロジェクトマネジメント・チームに必要なスキルの領域は以下の通りです。
これらについては、第10回のメールマガジンの記事もご参照ください。
トレーニングプログラムは、上記の1, 2, 3を考慮し、組織にとって最適になるようにキャリアパスごと、スキル項目ごとに体系を立案します。
３．育成計画の実践
プロジェクト・マネジャーの人材育成は、組織の多くの部門が関係します。ＰＭＯの役割は、育成計画の立案や育成全般の推進を主体とします。育成計画の実践は、人材育成部門を持つ組織では、ＰＭＯ自らが行うより、人材育成部門と連携を取って行うことが必要です。
また、プロジェクト実践の場におけるトレーニングや上位者によるコーチング等の場合は、プロジェクトが所属する組織で、個人の育成計画を具体化する必要があります。
４．評価
評価のタイミングとしては、事前評価と事後評価があります。事後評価では、トレーニングの結果が実務で適用されているかを把握することが望ましい形態です。実際にはアンケートが多く適用されます。評価結果は、受講者のスキルアップへの反映のほか、育成計画へのフィードバックが重要です。
