第8回は、坂口さん（仮名）からの悩みです。
坂口さん 31歳／PM歴2年／機械メーカーの主任
少ないながら複数のプロジェクトをマネジメントしてきた私からみると、どう考えてもスケジュールもコストも品質も全然うまくいくと思えないプロジェクトを上司から任されてしまいました。
正直、やる気も失せてしまうぐらいなのですが、どのようにマネジメントしたらよろしいのでしょうか。
回答
はなからできそうもないプロジェクトを任されて、自分の評価が下がることが目に見えている。このように思えるときは本当にやりきれませんね。
このようなケースで、あり得るひとつの理由は、実は依頼者が計画通りいくことを期待していない場合です。
「ちょっと目標が高すぎるかもしれないが、勉強のため、チャレンジを味わってもらおう」といった場合です。無理を承知でやってみろ、ということですね。
このようなケースでは、依頼者とよく話し合えば解決します。
もうひとつのケースは、プロジェクトの不確実性が高いために、依頼者本人も納期やスコープの見積もりが精度よくできていない場合です。
このような場合は、プロジェクト全体をいくつかの段階にわけて管理することが大事です。このプロジェクトの段階のことを「フェーズ」と呼びます。
不確実性の高いプロジェクトも、進めていくうちにだんだんとその姿が見えてきます。そのとき、進むか引くか、あるいは方向を変えるかの判断が、フェーズに分けて管理することで可能になるのです。
たとえば私の経験したプロジェクトに、大気汚染防止法が施行された際ですが、今まで野焼きしていた堤防に生えている草の処理をどうするかを検討するというプロジェクトがありました。
発注時の依頼者の頭にあったのは、焼却炉を建設するか、それは大型のものか、小型のものを分散させるのか、あるいは専門業者に委託するのかという視点のみでした。
ところが当初の計画段階で、「刈り草を有効活用してはどうか」というアイデアが出たため、堆肥にした場合、家畜の飼料にした場合、製紙の原料にした場合…というように、際限なく検討範囲（スコープ）が膨らんでいきました。
この計画フェーズのレビューにおいて、「工数が増えてプロジェクト単体では赤字になるかもしれないが、あとにつながるのであればとことんやろう」という上司（スポンサー）の判断があり、製紙については、実際に工場に持ち込んで試験的に紙を作るところまでやりました。
このようにフェーズ移行では、当初計画のまま次フェーズに進んでいいのか、あるいは計画を変更して進むのか、あるいは中止するのかを、スポンサー、場合によっては依頼者を含めて検討します。
プロジェクト・マネジャーとして肝心なのは、スポンサーや依頼者が正しく判断できるように、それぞれの選択肢の影響とリスクをわかりやすく伝えることです。
また、当初から不確実性が高いことがわかっているなら、フェーズ移行の基準をあらかじめ作っておくことも、フェーズ移行をスムースにする上で有効です。
「不確実性の高いプロジェクトではフェーズ移行をしっかり管理する」
ぜひお試しください。
